संस्थात्मक एकजिनसीपणा

- डॉ. गिरीश जाखोटिया, girishjakhotiya@gmail.com

एकजिनसीपणा किंवा सिनर्जी म्हणजे उद्योजकीय संस्थेतील सर्व सदस्यांनी वैयक्तिक यशापेक्षा अधिक मोठं असं सामुदायिक यश मिळविण्यासाठीचा केलेला सामूहिक प्रयत्न व तशीच एकजिनसी मानसिकता. सिनर्जीची सोपी गणिती व्याख्या अशी करता येईल - ‘३ + ३ = ६’ ऐवजी ‘३ × ३ = ९’ अशी कामगिरी करणं, किंवा कमीतकमी ‘३ + ३ = ७’ असं यश मिळवणं. सिनर्जी म्हणजे एखाद्या सांगीतिक ऑर्केस्ट्राचा असा सांघिक ताल, जो संगीताचा परिणाम सर्वोच्च पातळीवरचा गाठेल. तांत्रिक, वित्तीय, व्यूहात्मक व सांस्कृतिक अशी सर्वोत्तम सामुदायिक कामगिरी हा कोणत्याही सिनर्जीचा परिपाक असायला हवा. पंचवीस वर्षांपूर्वी अशी सांघिक सिनर्जी नसल्याने दिग्गज खेळाडू असूनही भारतीय क्रिकेट संघ फारसे विजय मिळवू शकत नसायचा. सिनर्जीचे सहा महत्त्वाचे फायदे असे असतात -

१. साधनसामग्रीचा सर्वोत्तम वापर,

२. सिनर्जी निर्माण करताना कर्मचारी कल्पकतेचा वापर करण्याची चांगली सवय लावून घेतात,

३. कंपनीची उत्तम प्रतिमा जगासमोर उभी राहते,

४. कर्मचाऱ्यांचं उद्योजकीय कौशल्य वाढतं,

५. सिनर्जीत सहभागी होणारे सदस्य एकमेकांना बाजारातील मोठ्या परिमाणांची माहिती देऊ शकतात आणि

६. सिनर्जीमधील भागीदार हे एकमेकांना सावरत असल्याने दुर्बळतेवर मात करता येते नि त्यामुळे अंतिम उद्योजकीय परिणाम हे उत्तम मिळतात.

सिनर्जी निर्माण करण्यात, वापरण्यात व वाढविण्यात जे अडथळे येतात, ते नीटपणे समजून घ्यायला हवेत. सर्वांत मोठा अडथळा असतो तो कर्मचाऱ्याच्या स्वमग्न वर्तनाचा. काही महत्त्वाचे उद्योजकीय विभाग जसं की - विक्री अथवा उत्पादन, यांचं खूप स्तोम माजल्यास सिनर्जी होणं अवघड असतं. दोन विभागांमधील संवादही कमी असल्यास सिनर्जी नीट होत नाही. उदाहरणार्थ - विविध तांत्रिक विभाग व वित्तीय विभागांमध्ये एकमेकांस विस्तृतपणे समजून घेण्याची इच्छा कमी असते, यामुळे सिनर्जीस पोषक असा संवाद यांच्यामध्ये होत नाही. कंपनीतील कार्यप्रणाली नीट नसेल तर विविध विभागांमधील माहितीची देवाण-घेवाणसुद्धा नीटपणे होत नाही व त्यामुळे सिनर्जीस पोषक वातावरण तयार होत नाही.

टीममधील सदस्यांमध्ये व्यावसायिक कुवत, महत्त्वाकांक्षा, स्वभाव आणि धारणा या जर खूपच भिन्न भिन्न असतील, तर सिनर्जी घडण्यास वेळ हा लागणारच. बऱ्याच कंपन्यांमधील नेतृत्व प्रबळ व प्रगल्भ नसल्याने विविध विभागांना सिनर्जीसाठीचं योग्य मार्गदर्शन व प्रोत्साहन मिळत नाही.

एकाच वेळी अनेक प्रकल्प राबविताना त्यांचं सुयोग्य व्यवस्थापन करण्याची सक्षमता नसेल, तर जमलेली सिनर्जी ही बिघडते. अग्रक्रम कोणत्या गोष्टींना द्यायचा याबाबतीतला गोंधळ विविध विभागांमध्ये असेल तर सिनर्जी मंदावते. बऱ्याचदा कंपनीचे पुरवठादार व वितरक हे कंपनीच्या कार्यसंस्कृतीशी मेळ खात नसतील, तर एकूणच सिनर्जी घडण्यात गंभीर अडथळे येऊ शकतात. उद्योगाच्या दूरगामी वाटचालीत विशिष्ट अशा महत्त्वाच्या टप्प्यांवर बाजारातील मोठे धक्के किंवा अनपेक्षित अशा अंतर्गत गडबडींमुळे उत्तम सिनर्जी घडण्याची वाटचाल उलट दिशेने जाऊ शकते. अशा वेळी कंपनीच्या नेतृत्वाचा कस लागतो.

कंपनीत ढिली नोकरशाही फोफावलेली असल्यास अशी कंपनी बाजारातील वेगवान बदलांना वेळेवर प्रतिसाद देऊ शकत नाही. यामुळे जो एक असमतोल निर्माण होतो, तो सिनर्जीसाठी मारक असतो. उद्योगाच्या संपूर्ण मूल्यसाखळीतील एखादा छोटा भाग जरी दुर्बळ असला, तरी संपूर्ण साखळी ही कमजोर होऊ शकते. अशा वेळी कंपनीतील बलदंड विभागसुद्धा हतबल होतात. उद्योजक व त्याचे महत्त्वाचे वरिष्ठ व्यवस्थापक यांच्यामध्ये उद्योजकीय वाटचालीबद्दल एकमत नसेल, तर सिनर्जी घडणं अवघड होतं. उद्योगाचा बिझनेस मॉडेल आणि अंतर्गत मूल्यसाखळी यांच्यामध्ये असंतुलन असेल, तर फारशी सिनर्जी ही होत नाहीच.

साधारणपणे सहा प्रकारच्या सिनर्जी असतात, ज्यावर प्रत्येक उद्योजकीय संस्थेने विविध उद्देशांसाठी व शक्यतांसाठी काम करायला हवं. या सहा सिनर्जी अशा असतात -

१. विविध कार्यकारी विभागांमधील सिनर्जी,

२. कंपनीतील भागधारक, कर्मचारी, पुरवठादार, वितरक इ. लाभधारकांमधील सिनर्जी,

३. संयुक्त प्रकल्पाच्या दोन भागीदारांमधील सिनर्जी,

४. नफा मिळविणाऱ्या विविध प्रत्यक्ष व अप्रत्यक्ष घटकांमधील जसं की - प्रॉडक्ट्स, प्रक्रिया, प्रमोशन, पिपल, प्रोजेक्ट्स इ.मधील सिनर्जी,

५. उद्योग करण्याची पद्धत व कंपनीची अंतर्गत व्यवस्था यामधील सिनर्जी आणि

६. प्रत्येक विभागीय टीममधील सदस्यांच्या भूमिका व त्यांच्या क्षमतांमधील सिनर्जी.

या सर्व सिनर्जी एकमेकांशी संलग्न असतात आणि अर्थातच त्या एकत्रितपणे कोणत्याही उद्योगाची एकूण कामगिरी ठरवतात. यांचा एकत्रित परिणाम हा वाढवता येऊ शकतो, जर यांच्या परस्पर संलग्नतेचं नीटपणे नियोजन, आयोजन व व्यवस्थापन करता आलं तर.

सिनर्जी निर्माण करण्यापूर्वी आपण तिचा विचार चार वेगवेगळ्या दृष्टिकोनांतून केला पाहिजे. पहिला दृष्टिकोन हा व्यूहात्मक असायला हवा, म्हणजे दूरगामी सिनर्जीमुळे कंपनीची संस्थात्मक ताकद, बाजारातील हिस्सा व परताव्याचा दर हा वाढत जायला हवा. दुसरा विचार हा उद्योगातील आतल्या व बाहेरच्या प्रक्रियांमधील सिनर्जीचा. यामध्ये पुरवठा व वितरणाच्या महत्त्वपूर्ण प्रक्रियांचा खुबीने समावेश करावा लागतो. सिनर्जीचा तिसरा महत्त्वाचा दृष्टिकोन हा सांस्कृतिक असतो.

कोणतीही सिनर्जी ही संस्थेच्या उद्योजकीय तत्त्वज्ञानानुसार मिळवायला व टिकवायला हवी. काही उद्योजकीय संस्था या गैरमार्गांचा वापर करीत वित्तीय सिनर्जी प्राप्त करतात. अर्थात, अशी सिनर्जी ही नंतर घातकच ठरते. चौथा दृष्टिकोन हा नेटवर्किंगसाठीचा असायला हवा. विविध प्रकारच्या भागीदारांशिवाय कोणताही उद्योग फारसा वाढत नाही. भागीदारांसोबतचं नेटवर्किंग हे सिनर्जीशिवाय नीटपणे होऊ शकत नाही.

सिनर्जीचा असा ढोबळ विचार केल्यानंतर ती निर्माण करण्याच्या प्रक्रियेचा बारीक तपशील आपण पाहूयात. या विस्तृत प्रक्रियेत एकूण सहा टप्पे आहेत -

१. ढोबळ दृष्टिकोनावर आधारित सिनर्जी निर्माण करण्याचा उद्देश ठरवावा व त्याची सविस्तर व्याख्या अधोरेखित करावी,

२. सिनर्जीचा पट खुला करावा. यासाठी आवश्यक असल्यास बाजारातील परिमाण वापरावेत,

३. सिनर्जी निर्मितीमध्ये येणारे संभाव्य अडथळे दूर केले पाहिजेत, जे विशेषतः लोकांच्या वर्तनातून उद्भवतात,

४. या टप्प्यावर सिनर्जीची निर्मिती करावी, ज्यासाठी चार गोष्टींची आवश्यकता असते - कल्पकता, प्रक्रियांची सुयोग्य पुनर्मांडणी, छोटे दोषही साफ करणे व धोरणात्मक बदल,

५. सिनर्जीचं नियमितपणे विश्लेषण करावं व निघणारे निष्कर्ष सर्व सहभागींना पोहोचवावेत,

६. सिनर्जीला बळकट करणं व तिचा दूरगामी प्रभाव राखणं. कोणतीही उद्योजकीय संस्था ही ‘ऑर्गनायझेशन’पासून ‘इन्स्टिट्यूशन’पर्यंतच्या अंतिम टप्प्यावर नेण्यासाठी सिनर्जी ही अत्यावश्यक असते.

संस्थेचा प्रभाव हा खोलवर रुजलेल्या कार्यसंस्कृतीचं दृश्य रूपांतरण सिनर्जीमध्ये केल्याने वाढतो. अत्यंत स्पर्धात्मक असणाऱ्या बाजारात संस्थात्मक सिनर्जी ही स्ट्रॅटेजी ऑडिट व मॅनेजमेंट ऑडिटद्वारा नियमितपणे तपासली पाहिजे. अर्थात, सर्वोच्च पदावर असणाऱ्या व्यवस्थापकीय अधिकाऱ्यांनी व कंपनीच्या मालकांनी सिनर्जीला एक बौद्धिक आयाम मिळवून दिला तर अशी कंपनी अधिकाधिक एकजिनसी होत जाते व म्हणून शक्तिशालीही बनत जाते!

(लेखक हे व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार आहेत. देशात व परदेशात त्यांनी विविध विषयांवर दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत.)