व्यवस्थापकीय नियंत्रण

- डॉ. गिरीश जाखोटिया, girishjakhotiya@gmail.com

टाटा उद्योग समूहात साधारणपणे दहा लाख कर्मचारी आहेत व तीस मोठ्या व शेकडो छोट्या कंपन्या आहेत. समूहाची एकूण विक्री आहे दहा लाख कोटी रुपये. जगभरात या समूहाचा पसारा आहे. आता कल्पना करा, या समूहाचे अध्यक्ष चंद्रशेखरन इतक्या मोठ्या ‘उद्योजकीय समूहा’वर आपलं व्यवस्थापकीय नियंत्रण कसं ठेवत असतील. १९९० च्या दरम्यान भारतात संगणक अजून यायचे होते, भ्रमणध्वनी तर नव्हतेच. अशा काळात आदित्य विक्रम बिर्लांनी भारताबाहेरही कंपन्या उभ्या करून त्यांच्यावर उत्तम व्यवस्थापकीय नियंत्रण ठेवलं होतं.

वॉलमार्ट या बहुराष्ट्रीय कंपनीची वार्षिक विक्री ही साधारणपणे वीस लाख कोटी रुपये इतकी आहे. या कंपनीचे वीस लाख कर्मचारी एकूण दीडशे देशांत हजारो प्रकारच्या प्रॉडक्ट्सच्या खरेदी, साठवण व विक्रीचं काम करतात. इतका मोठा पसारा नियंत्रित करण्यासाठी वॉलमार्टची व्यवस्थापन नियंत्रण पद्धती ही जोरकसच असणार. कोणत्याही उत्तम स्ट्रॅटेजीची किंवा अर्थसंकल्पाची चांगली अंमलबजावणी ही उत्तम व्यवस्थापकीय नियंत्रण प्रणालीशिवाय होऊ शकत नाही.

प्रत्येक उद्योगपतीस एका बाजूला सर्व सहभागींना संतुलित पद्धतीने खूष ठेवायचं असतं, तर दुसऱ्या बाजूला उद्योगाच्या सहाही घटकांवर चौफेर काम करायचं असतं.

हे सहा घटक असे असतात - उद्योगाचा वाढता आकार, गुणवत्ता, वेळेवर नव्या प्रकल्पांची पूर्तता, संसाधनांचा उत्तम वापर, सांस्कृतिक व कायदेशीर बाबींची पूर्तता आणि ग्राहकांच्या आटोकाट समाधानासाठी सातत्याने करावयाच्या सुधारणा.

उद्योगाच्या क्लिष्टतेत बऱ्याचदा भर पडते ती काही स्पर्धकांच्या अनैतिक किंवा अतिआक्रमक कारवायांची व सतत बदलणाऱ्या सरकारी धोरणांची. आपणास पटो वा न पटो, प्रत्येक बाजार हा एक युद्धभूमीच असतो आणि साधारणपणे प्रत्येक युद्ध हे जिंकावंच लागतं. यासाठी उत्तम व्यवस्थापकीय नियंत्रण प्रणालीचा कौशल्यपूर्ण उपयोग हा अटळ असतो.

कोणत्याही व्यवस्थापन नियंत्रण प्रणाली (व्यनिप्र)च्या मध्यभागी असतात कर्मचारी, जे तिची अंमलबजावणी करतात. ही अंमलबजावणी तीन स्तरांवर करावी लागते. कंपनीच्या उतरत्या पिरॅमिडमध्ये चार प्रकारचे कर्मचारी असतात. पहिल्या स्तरावर ‘टॉप एक्झिक्युटिव्हज’ (टॉप मॅनेजमेंट) असतात, जे विविध उद्योजकीय विभागांचे व फंक्शनल विभागांचे प्रमुख असतात, हे व्यूहात्मक नियंत्रण पाहतात. मधल्या स्तरावर असतात ‘मिडल एक्झिक्युटिव्हज’ (मिडल मॅनेजमेंट), जे मुख्यत्वे आपल्या वरिष्ठांच्या व्यूहरचनांची अंमलबजावणी विविध प्रकारच्या ‘परफॉर्मन्स बजेट्स’ द्वारा करतात, हे प्रामुख्याने वित्तीय नियंत्रण असतं. तिसऱ्या स्तरावर ‘ऑफिसर्स’ म्हणजे ‘ज्युनिअर एक्झिक्युटिव्हज’ (ज्युनिअर मॅनेजमेंट) असतात, जे विविध प्रक्रियांवर काम करणाऱ्या कामगारांच्या कामाचं नियमन करतात, हे बहुतांशी प्रक्रियात्मक (ऑपरेशनल) नियंत्रण असतं. व्यूहात्मक, वित्तीय व प्रक्रियात्मक असे हे तीन नियंत्रणाचे स्तर एकमेकांत काळजीपूर्वक गुंफलेले असतात. अधिकार व जबाबदाऱ्यांची ही एकत्रितपणे बनवलेली चढती व उतरती भाजणी असते.

‘व्यनिप्र’ राबविण्यासाठी सुयोग्य असे मापदंड लागतात. उदाहरणार्थ - पहिल्या स्तरावरील व्यूहात्मक नियंत्रणासाठी आपला बाजार हिस्सा किती वाढावा, दुसऱ्या स्तरावर ‘नफ्याचं विक्रीशी गुणोत्तर’ हे वित्तीय मापदंड व तिसऱ्या स्तरावर प्रत्येक प्रक्रियेतून अपेक्षित उत्पादन हे कार्यक्षमतेचे मापदंड अमलात आणावे लागतात. तिन्ही स्तरांवरील या व्यवस्थापकीय नियंत्रणाच्या मापदंडांची संख्या ही सुयोग्य म्हणजे प्रत्येकी सहा असायला हवी. मापदंडांचं महत्त्व हे परिस्थितीनुसार बदलू शकतं. उदाहरणार्थ - मंदीच्या काळात विक्रीला महत्त्व सर्वाधिक असेल, तर तेजीच्या काळात नफा हा खूप महत्त्वाचा असेल. हे मापदंडांचं महत्त्व प्रॉडक्ट व बाजारानुसारही बदलेल. युरोपीय बाजारपेठेत प्रॉडक्टच्या गुणवत्तेस खूप महत्त्व द्यावं लागेल आणि अफगाणिस्तानातील गरीब ग्राहकांसाठी किमतीवर नजर ठेवावी लागेल. अंतिमतः सर्व मापदंडांचं उद्दिष्ट हे व्यवस्थापकीय नियंत्रणाचं असल्याने ते ‘विक्री, गुंतवणुकीवरचा परतावा आणि उद्योगाचं मूल्यांकन’ या तीन अतिमहत्त्वाच्या लक्ष्यांवरच केंद्रित होतं.

टॉप मॅनेजमेंटच्या व्यूहात्मक नियंत्रणाचे सहा मापदंड असे असतात - कंपनीची ब्रँड इमेज, बाजार हिस्सा, नव्या संशोधनातील कामगिरी, एकूण गुंतवणुकीवरील परतावा, नवे बाजार व नव्या उद्योगांचा विस्तार आणि उद्योगाचं मूल्यांकन. दुसऱ्या स्तरावरील म्हणजे मिडल मॅनेजमेंटचे सहा वित्तीय मापदंड असे असतात - नफ्याचं विक्रीशी प्रमाण, खर्चातील तुलनात्मक घट, गुंतवणुकीचं रोटेशन, वित्तीय रोकडता, कर्जाऊ भांडवलावरील नियंत्रण आणि खेळत्या भांडवलाचा प्रभावी वापर.

या वित्तीय मापदंडांवर व्यूहात्मक मापदंडांचा परिणाम हा होतच असतो. हे मापदंड ‘वार्षिक’ असतात. तिसऱ्या स्तरावरील ज्युनिअर मॅनेजमेंटचे सहा ‘प्रक्रियात्मक (ऑपरेशनल) मापदंड’ हे कामगारांच्या एकूण कामगिरीशी निगडित असतात, जसं की - कामगारांची कार्यक्षमता, यंत्रांची व अन्य साधनसामग्रीची कार्यक्षमता, प्रॉडक्टची गुणवत्ता, विविध फंक्शन्समधील परस्पर सहकार्य, वेळेच्या नियोजनाचा परिणाम आणि सर्व प्रक्रियांमधील सुधार. या मापदंडांची मोजणी ही मासिक व त्रैमासिक असते.

‘व्यनिप्र’मुळे प्रत्येक स्तरावरील अधिकाऱ्यांना आपापलं लक्ष्य माहीत असल्याने ते लक्ष्यानुसार कामाचं व्यवस्थापन (मॅनेजमेंट बाय ऑब्जेक्टिव) करू शकतात. इथे त्यांनी स्वयंभूपणे काम करताना वरिष्ठांचा सल्ला गरजेपुरताच घेणं ( मॅनेजमेंट बाय एक्सेप्शन) अपेक्षित असतं. या प्रणालीत मालक व मॅनेजर यांच्यामधील अधिकार आणि जबाबदारीची सीमारेषा ही सुस्पष्ट असल्याने मॅनेजर्सना काम करण्याचं भरपूर स्वातंत्र्य मिळू शकते. ‘व्यनिप्र’चे अन्य महत्त्वाचे उद्देश म्हणजे विविध नियामक संस्थांना व सहभागींना द्यावयाची माहिती प्राप्त करणं, बँकर्सना उपयोगी तपशील देणं, महत्त्वाचे मोठे ग्राहक व पुरवठादार यांचं वास्तविक तथ्यानुसार व्यवस्थापन करणं, गरज भासेल तेव्हा उद्योगाची वित्तीय तब्येत तपासणं, प्रणालीमधून मिळणारे धोक्याचे इशारे पकडत योग्य ती कारवाई करणं आणि बाजारातील प्रतिस्पर्ध्यांचा माहितीच्या आधारे सामना करणं...

व्यवस्थापकीय नियंत्रण प्रणालीचा अधिकाधिक चांगला परिणाम प्राप्त करण्यासाठी तिचा केंद्रबिंदू ठरवणं खूप महत्त्वाचं असतं. यासाठी उद्योग नेमका कुणामुळे ओळखला जातो, हे निश्चित करावं लागतं. उदाहरणार्थ - लार्सन अँड टुब्रो या कंपनीत ग्राहकांचे विविध ‘प्रोजेक्ट्स’ महत्त्वाचे असतात. म्हणजे उद्योजकीय कामगिरीचं व्यवस्थापकीय नियंत्रण हे प्रत्येक प्रोजेक्टभोवती असणार. टीसीएस या माहिती तंत्रज्ञान क्षेत्रातील कंपनीचे मोठे कार्पोरेट क्लाएंट्स असतात. या कंपनीची ‘व्यनिप्र’ ही क्लाएंटनुसार असेल. हिंदुस्थान युनिलिव्हरमध्ये प्रॉडक्ट्स व ब्रँड्स हे फोकल पॉइंट असतात. मारुती या ऑटोमोबाईल कंपनीत ‘टेरीटोरी’ ही केंद्रस्थानी असेल.

बहुतेक बहुराष्ट्रीय कंपन्यांमध्ये मात्र ‘व्यनिप्र’ ही एका विशिष्ट ढाच्यानुसार काम करीत असते, ज्यात तीन प्रमुख घटक असतात - बिझनेस वर्टिकल्स, कारखाने आणि या दोहोंना सेवा पुरविणारे कॉमन कार्पोरेट फंक्शन्स (जसं की - फायनान्स, मनुष्यबळ व्यवस्थापन, संशोधन, लॉजिस्टिक, खरेदी, जनरल ॲडमिनिस्ट्रेशन व मेंटेनन्स इ.) संपूर्ण व्यवस्थापकीय नियंत्रण हे या तीन घटकांमधील परस्पर सहकार्य, साहचर्य व संयुक्ततेची काळजी घेणारं असतं. अर्थात, ‘संस्थात्मक संस्कृती’ (ऑर्गनायझेशनल कल्चर) जेवढी उत्तम, तेवढंच ‘व्यवस्थापकीय नियंत्रण’ प्रभावी ठरतं. यापुढील भागात आपण चर्चा करूयात ‘संचालक मंडळा’बद्दल.

(लेखक हे व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार आहेत. देशात व परदेशात त्यांनी विविध विषयांवर दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत.)