उद्योगासाठीचं व्हिजन आणि मिशन...

- डॉ. गिरीश जाखोटिया girishjakhotiya@gmail.com

तुमची मंझिल निश्चित असेल तर तिथं पोहोचण्यासाठीचा प्रवास हा वेळेवर, योग्य दिशेने व नीटपणे होतो. ‘व्हिजन’ म्हणजे ही मंझिल. साधारणपणे दर पाच वर्षांनी आपल्या उद्योगाला कोणत्या स्थानी पोहोचायला हवं, याची स्पष्टता म्हणजे ‘व्हिजन’. आपण असंही म्हणू शकतो की, ‘आपल्या उद्योगाला एका गौरवास्पद उंचीवर पोहोचविण्याचं सुयोग्य स्वप्न म्हणजे व्हिजन होय.’ अर्थात, असं स्वप्न प्रत्यक्षात येणारं असायला हवं.

आपल्या महत्त्वाकांक्षेचं मूर्त स्वरूप ठरविताना स्वतःची व आपल्या टीमची योग्यता, साधनांची व संधीची उपलब्धता आणि बाजाराचं स्वरूप या प्राथमिक गोष्टींची खातरजमा करावी लागते. ‘व्हिजन’ ठरविण्याचं काम काळजीपूर्वक करावं लागतं. असं व्हिजन एका विधानाद्वारे किंवा छोट्या परिच्छेदाद्वारे सोप्या भाषेत व्यक्त करता येतं. यास ‘व्हिजन स्टेटमेंट’ असं म्हणतात. उद्योगाच्या मुख्य कार्यालयात, कारखान्यात, सर्व विभागांमध्ये हे स्टेटमेंट स्थानिक भाषेत व इंग्रजीतही ठळकपणे दिसेल असं लावावयास हवं, कारण हे स्टेटमेंट म्हणजे आपल्या उद्योगाची व दूरगामी ध्येयाची ओळख असतं. अगदी कनिष्ठ कामगारालाही हे स्टेटमेंट समजायला हवं, जेणेकरून तो अभिमानाने आपल्या कंपनीच्या उद्दिष्टाची ओळख इतरांना करून देऊ शकेल.

‘व्हिजन स्टेटमेंट’ बनविण्याचे अनेक फायदे असतात. आपल्या उद्योजकीय जगण्याची ही स्वतःलाच दिलेली ग्वाही असते. पाच वर्षांच्या दीर्घ मुदतीचा व्यूहात्मक संकल्प आपण विस्ताराने बनवू शकतो. प्रत्येक टप्प्यासाठी लागणारी साधनसामग्री, टीम, नवे प्रॉडक्ट्स इ. बाबतीतली स्पष्टता येते. सर्व कर्मचाऱ्यांसाठी, पुरवठादार व वितरकांसाठी हे एक स्फूर्तिदायक विधान असतं. बाहेरील जगासाठी व ग्राहकांसाठी आपल्या उद्योगाची ही ठसठशीत ओळख असते.

‘व्हिजन स्टेटमेंट’ हे संख्यात्मक किंवा गुणात्मक असू शकतं. उदाहरणार्थ - ‘आमची कंपनी पाच वर्षांनी एक हजार कोटींची विक्री गाठेल’ हे संख्यात्मक व्हिजन आहे, तर ‘आमची कंपनी ही भारतातील पाच अग्रगण्य कंपन्यांपैकी एक होईल’ हे व्हिजन गुणात्मक आहे. संख्यात्मक व्हिजन हे अधिक स्पष्ट असल्याने ते जास्त मार्गदर्शक ठरतं. परंतु, यासाठी विक्रीतील वाढीचा वार्षिक दर हा खूप काळजीपूर्वक ठरवावा लागतो, तो अतिमहत्त्वाकांक्षी असू नये. तो मिळमिळीतही नसावा.

अनेक घटकांचा साकल्याने विचार करून हा वार्षिक वृद्धीचा दर ठरवायला हवा. हा दर साधारणपणे बाजारवृद्धीच्या दरापेक्षा किमान पाच टक्के अधिक असावा. कंपनीचं व्हिजन ठरलं की प्रत्येक विभागासाठीचं, कारखान्यासाठीचंही व्हिजन स्टेटमेंट बनवावं. उदाहरणार्थ - ‘आमचा कारखाना हा तांत्रिकदृष्ट्या आशियातील तीन सर्वोत्तम कारखान्यांपैकी एक असावा.’ व्हिजनच्या अशा उपविधानामुळे त्या त्या विभागातील व कारखान्यातील कर्मचाऱ्यांना आपल्या ध्येयाची स्पष्टता मिळते.

काही उद्योगपतींना व्हिजन स्टेटमेंट ठरवता येत नाही किंवा ते ठरविण्याची इच्छा नसते. काहीजणांना नजीकच्या काळाबद्दलच खात्री नसते म्हणून ते व्हिजन ठरवायला कचरतात. काही अजिबातच महत्त्वाकांक्षी नसतात. काहीजणांचा अभ्यास किंवा अनुभव कमी पडतो.

काहीजण मोठ्या धोक्यास किंवा अनिश्चिततेला सामोरं जाऊ इच्छित नाहीत. यामुळे हे अगदी जवळचा कानोसा घेत मार्गक्रमणा करू इच्छितात. काही उद्योजकांचे सहकारी, मित्र व नातेवाईक ‘व्हिजन’सारख्या संकल्पनेवरच विश्वास ठेवत नाहीत. काही देशांत राजकीय व सामाजिक अनिश्चितता इतकी असते की, उद्याच्या अस्तित्वाचीही खात्री नसते. संपूर्णपणे नवं तंत्रज्ञान किंवा अगदीच नवखा उद्योग असेल, तर व्हिजन स्टेटमेंट ठरवणं अवघड असतं. परंतु ‘मॉडरेट व्हिजन’ ठरवणं हे गरजेचं व फायद्याचं असतं. उद्योगाच्या वाटचालीत बाजार किंवा प्रॉडक्ट अथवा तंत्रज्ञान हे आमूलाग्र बदलू शकतात किंवा आपली कुवत प्रचंड वाढू शकते. अशा वेळी व्हिजन स्टेटमेंटमध्ये काही प्रमाणात बदल होऊ शकतो. म्हणून आपल्या सहकाऱ्यांकडून साधारणपणे प्रत्येकी दोन वर्षांनंतर व्हिजन स्टेटमेंटबद्दल विस्तृत मत घ्यावं.

‘मला कुठे पोहोचायचं आहे?’ या प्रश्नाचं उत्तर म्हणजे ‘व्हिजन’. आता पुढचा प्रश्न असा की, ‘तिथं पोहोचण्यासाठी मला काय करायला हवं?’ या कामगिरीला उद्योजकीय भाषेत ‘मिशन’ म्हणतात. प्रत्येक उद्योगपतीला आपल्या सहकाऱ्यांसोबत हे ‘मिशन’ पाच कामगिरींद्वारे पूर्ण करावं लागतं - उद्योगाची वाढ व सुधार, खर्चावर नियंत्रण, कर्मचाऱ्यांच्या कार्यक्षमतेत वाढ व त्यांचं समाधान, तंत्रज्ञान व प्रक्रियांमधील सुधार आणि भांडवलाचा काटेकोर वापर.

या पाचही कामगिरी एकमेकांशी संलग्न आहेत. उदाहरणार्थ - उद्योग वाढविण्यासाठी कर्मचाऱ्यांची संख्या व कुवत वाढवावी लागते, नवं तंत्रज्ञान आवश्यक असेल व त्यासाठी भांडवलाची गरज भासेल. येणाऱ्या पाच वर्षांत विक्रीतील वाढ कोणत्या दराने होणार आहे हे ठरवता आलं, तर बाकीच्या चार कामगिरीही ठरवता येतात. पाच वर्षांनंतरची कंपनीची बाजारातील ‘पोझिशन’ ही ‘व्हिजन’मध्येच ठरवलेली असल्याने या कामगिरीची वार्षिक विभागणी करून मिशनचा तपशील ठरवता येतो.

‘मिशन’च्या पाचही भागांवर समांतरपणे काम करावं लागतं. प्रत्येक भागाचे पाच ‘उपभाग’ पाडायला हवेत. ‘उद्योगाची वाढ’ या भागातील उपभाग म्हणजे विक्रीतील वाढ, नवे प्रॉडक्ट्स, नवे बाजार, ब्रँडचा विस्तार व गुणवत्तेत सुधार. ‘खर्चावर नियंत्रण’ या भागात पुरवठादारांच्या किमतींवर नियंत्रण, प्रत्येक नगाचा उत्पादन खर्च कमी करणं, कर्मचारी व प्रक्रियांची कार्यक्षमता वाढवून खर्च कमी करणं, स्थिर खर्चाचं बदलत्या खर्चात रूपांतर करणं आणि दूरगामी कंत्राटं निश्चित करून भविष्यातील महागाईचा बंदोबस्त करणं.

मिशनच्या कर्मचाऱ्यांबद्दलच्या भागाचे उपभाग म्हणजे कामगिरीवर आधारित वेतनाची रचना, कार्यक्षमतेत चौफेर वाढ, कार्यसंस्कृती व समाधान, उद्योजकीय मानसिकता आणि नेतृत्वगुण. तंत्रज्ञानाच्या भागाचे उपभाग म्हणजे तांत्रिक कल्पकता, नवी गुंतवणूक, नवे करारमदार, प्रक्रियांमधील सुधार आणि तंत्रज्ञानातील आघाडी. भांडवली नियोजनाच्या भागाचे उपभाग म्हणजे कमी व्याजाने कर्ज मिळवणं, भांडवलाची अनुत्पादकता टाळणं, भांडवलावरील परतावा वाढवणं, गुंतवणुकीचं रोटेशन वाढवणं आणि मालकांच्या स्वतःच्या भांडवलाचं दूरगामी रेशनिंग करणं.

कंपनीच्या स्तरावर आपण मिशनचे भाग व उपभाग पाहिले. प्रत्येक कामाचेही असेच पाच भाग पाडायला हवेत. उदाहरणार्थ - कारखान्याच्या मिशनचे भाग म्हणजे, वार्षिक क्षमतेचा वापर, विविध प्रॉडक्ट्सचा उत्पादकीय संकल्प, यंत्रांची व कामगारांची उत्पादनक्षमता, कच्चा माल व अन्य सामग्रीच्या नासाडीवरील नियंत्रण आणि गुणवत्ता सुधारण्यासाठी कल्पकतेचा वापर. प्रत्येक कामाच्या मिशनचे असे उपभाग निश्चित करून त्यांचं पंचवार्षिक व वार्षिक लक्ष्य ठरविल्यास ‘उद्योगाचा संकल्प’ हा बारकाईने बनवता येतो. सर्व विभागांचं परस्परावलंबन यामुळे ठरवता येतं.

या संपूर्ण प्रक्रियेत आपली बलस्थानं, दुबळ्या जागा, संभाव्य संधी व आव्हानांचा आपसूकच अभ्यास होतो. ‘रिपेअर्स आणि मेंटेनन्स’सारख्या दुय्यम विभागालाही त्याचं मिशन अधोरेखित केल्याने महत्त्व प्राप्त होतं व या विभागात काम करणाऱ्या कर्मचाऱ्यांचा हुरूप वाढतो. उद्योगात आता तिसरा प्रश्न ‘मिशन कसं पूर्ण करायचं?’ हा उपस्थित होतो. ठरलेलं मिशन पूर्ण करण्यासाठीच्या व्यूहरचना काय असायला हव्यात, हा तपशील ठरवायला हवा. यासाठी व्यूहात्मक विचार करावा लागतो आणि त्याद्वारे ‘व्यूहात्मक संकल्प’ हे अत्यंत महत्त्वाचं दस्तावेज बनवावं लागतं. मित्रांनो, पुढील लेखात आपण स्ट्रॅटेजिक थिंकिंग आणि स्ट्रॅटेजिक प्लॅनिंगबद्दल चर्चा करूयात.

(लेखक हे व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार आहेत. देशात व परदेशात त्यांनी विविध विषयांवर दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत. )