माझ्या कार्यशैलीविषयी थोडंसं... (महेश झगडे)

राज्यघटना, कायदे, नियम यांनाच अनुसरून काम करण्याची पद्धत,
कुठल्याही दबावाला भीक न घालता व्यापक जनहिताला प्राधान्य, त्यासंदर्भातली कठोर निर्णयप्रक्रिया हे सगळं तुम्ही तुमच्या कार्यकाळात कसं साध्य केलंत अशी विचारणा, हे सदर सुरू झाल्यापासून, असंख्य वाचकांनी माझ्याकडे वारंवार केली व तुमच्या कार्यशैलीविषयी काही सांगावं अशी मागणी केली. ती मागणी लक्षात घेऊन आज त्याविषयी काही मुद्दे सविस्तरपणे मांडत आहे...

प्रशासनातील काही घटनांविषयीचे माझे अनुभव - सविस्तरपणे शक्य नसले तरी थोडक्यात - मी या सदरातून गेल्या दोन महिन्यांपासून (०५ जानेवारी २०२० पासून) मांडत आहे. या लेखांना वाचकांचा मोठा प्रतिसाद मिळत असून अनेकानेक प्रतिक्रिया येत आहेत. काही मुद्द्यांबाबत, काही गोष्टींबाबत मी सविस्तरपणे सांगावं अशी मागणी यांपैकी अनेक वाचकांनी केली आहे. त्या गोष्टी म्हणजे
१) तुम्ही (म्हणजे मी) प्रशासनात ज्याप्रमाणे वागलात किंवा व्यवस्थेला छेद देऊन काम करण्याचा प्रयत्न केलात किंवा सर्वसामान्यतः प्रशासकीय व्यवस्थेला जे रुचणार नाहीत; पण जे व्यापक जनहितासाठी आवश्‍यक होते असे निर्णय घेऊन ते राबवलेत, या बाबींसंदर्भात तुमची वैचारिक बैठक कशी तयार झाली?
२) तुमचे प्रशासकीय गुरू कोण होते?
३) निर्णयप्रक्रिया राबवताना येणारा धीरोदात्तपणा कसा विकसित झाला?
४) तुमच्या अशा वागण्यामुळे तुम्हाला वैयक्तिक त्रास ओढवून घेण्याची ‘हौस’ होती असं वाटतं! ते खरं आहे का? इत्यादी इत्यादी... या बाबींवर तुम्ही प्रकाश टाकावा अशी मागणी काही वाचकांनी वारंवार केली आहे.
इथून पुढच्या लेखांमधून मी ज्या काही प्रशासकीय प्रसंगांविषयी किंवा घटनांविषयी लिहिणार आहे त्या पार्श्‍वभूमीवर, वाचकांच्या या मागण्यांविषयी मी आताच थोडंसं विवेचन केल्यास वाचकांचं कुतूहल काही अंशी शमेल (आणि सूचनांचा ओघही कमी होईल) असं वाटतं. त्यामुळे आजच्या लेखातून मी दर आठवड्याप्रमाणे प्रशासकीय अनुभवांविषयी न लिहिता माझ्या प्रशासकीय जीवनाची पार्श्‍वभूमी ज्या मानसिकतेतून तयार झाली आणि ती शेवटपर्यंत कशी टिकली याविषयी लिहिण्याचं ठरवलं आहे.
वास्तविकतः ‘व्यक्ती तितक्‍या प्रकृती’ हे जरी खरं असलं तरी स्पर्धात्मक परीक्षा एकच असल्यानं, सर्व प्रशिक्षण एकसारखंच असल्यानं आणि सर्व अधिकाऱ्यांना अंमलबजावणीसाठी संविधान अर्थात राज्यघटना, कायदे, नियम, योजना हेही समान असल्यानं (आणि विशेष म्हणजे, त्या त्या श्रेणीतल्या अधिकाऱ्यांचा पगारही समान असल्यानं) सर्व अधिकाऱ्यांकडून समान कार्यपूर्ती होणं अभिप्रेत आहे. कामाच्या बाबतीत लोकाभिमुखता, तत्परता, यशस्विता, दूरदृष्टी, सचोटी, जनतेविषयी संवेदना इत्यादी बाबतींत अमुक अधिकारी चांगला, अमुक बरा, तमुक वाईट किंवा प्रामाणिक, भ्रष्ट असं वर्गीकरण होणं अभिप्रेत नाही. तथापि, दुर्दैवानं असं वर्गीकरण आपोआपच होतं आणि पुन्हा एकदा ‘व्यक्ती तितक्‍या प्रकृती’ हे वचन सार्थ होतं! कोणत्याही प्रशासनव्यवस्थेनं आणि विशेषकरून लोकशाहीत सर्व अधिकाऱ्यांनी चांगलंच असावं असा अट्टहास हवा आणि त्यासाठी समाजजागृती होणं आवश्‍यक आहे. ‘उडदामाजी काळे-गोरे का?’ हा प्रश्न समाजाला अधिकाऱ्यांच्या बाबतीत का पडत नाही हे मला न उमगलेलं कोडं आहे!

मी मात्र सुरुवातीपासून, तसंच जसजसे अनुभव येत गेले तसतसे माझे वैयक्तिक सिद्धान्त किंवा प्रशासकीय तत्त्वज्ञान तयार करून ते लिहून ठेवून आणि काम करताना त्याचा विसर पडू न देता अहोरात्र स्मरणात ठेवून त्या सिद्धान्तांचं, त्या तत्त्वज्ञानाचं पालन करण्याचा प्रयत्न केला.

अगदी स्पष्ट सांगायचं म्हणजे, केवळ शास्त्र शाखेतील पदव्युत्तर पदविका हीच केवळ माझी पार्श्‍वभूमी नव्हती, तर शास्त्रीय संशोधनातच करिअर करण्याचा माझा मानस सुरुवातीपासूनच असल्यानं प्रशासनातदेखील शास्त्रीय दृष्टिकोनातून आणि सखोल, सर्वांगीण, चौफेर विचार करण्याचा माझा स्वभाव झाला होता. या स्वभावाचा मला इतका फायदा झाला की एखाद्या बाबीकडे केवळ पारंपरिकतेनं पाहण्याचा दृष्टिकोन न ठेवता त्याला इतर जे अनेक कंगोरे असतात, तसंच त्या बाबीचा संबंध इतर अनेक बाबींशी जोडलेला असतो त्याकडे अजिबात दुर्लक्ष होता कामा नये याची मी काटेकोरपणे काळजी घेत असे. त्याला जोड मिळाली ती ‘लॅटरल थिंकिंग’ या एडवर्ड डी बोनो यांच्या पुस्तकाच्या वाचनाची. कॉलेजजीवनात मी हे पुस्तक वाचलं होतं व ते आजही माझ्या संग्रही आहे. या पुस्तकात सांगितलेल्या ‘क्रिएटिव्ह’ विचार करण्याच्या पद्धतीचा मला अतिशय उपयोग झाला. ही पद्धत मी आत्मसात केली व तिचा वापर दैनंदिन प्रशासनात अत्यंत प्रभावीपणे मी करत गेलो.

प्रशासकीय जीवनात गुरू कुणीच नाही
शाळा-कॉलेजातले शिक्षक वगळता माझ्या पुढच्या आयुष्यात किंवा प्रशासकीय जीवनात गुरू म्हणून कुणी आलं नाही हे मला आवर्जून
नमूद करायला हवं. अर्थात्‌, त्यामुळे काही कमतरता जाणवली असंही नाही किंवा कुणी गुरू असते तर मी अधिक प्रभावी झालो असतो असंही वाटलं नाही. कारण, या गोष्टी तर्क-वितर्काच्या असल्यानं मी अशा गोष्टींकडे फारसं लक्ष दिलं नाही.
वरील पार्श्‍वभूमीवर मी प्रशासनात आणि वैयक्तिक जीवनात काही माझेच सिद्धान्त निश्चित करून मार्गक्रमण केलं. असे वैयक्तिक सिद्धान्त ठरवून सर्वच जण मार्गक्रमण करत असतात व त्यामुळे मी काही वेगळं केलं असंही नाही. अर्थात्‌,‌ प्रत्येकाची विचार करण्याची आणि कार्य करण्याची हातोटी आणि संवेदनक्षमता वेगवेगळी असू शकते. मी स्वतःसाठी जे सिद्धान्त ठरवले ते सिद्धान्त नावीन्यपूर्णच होते किंवा पूर्वी ते कुणीही अवलंबले नव्हते असाही माझा दावा नाही. ते इतरांना दिशादर्शक ठरतीलच असंही नाही किंवा ‘हे सिद्धान्त योग्य नव्हते’ असाही आक्षेप कुणी घेऊ शकतं.
वाचकांनी याविषयी वारंवार मागणी केल्यामुळेच केवळ मी काही गोष्टी इथं पुढीलप्रमाणे नमूद करत आहे.
१) I Act Because I must :

लहानपणापासूनच माझी वागण्याची एक विशिष्ट पद्धत होती आणि आजही आहे. कॉलेजजीवनातच मला त्याची प्रचीती येऊ लागली होती. म्हणजे असं की मी जे काही करायचो ते इतर कुणी सांगितलं म्हणून नव्हे किंवा इतरांच्या अनुभवानुसार नव्हे किंवा केवळ पुस्तकांत नमूद केलेलं आहे म्हणूनही नव्हे, तर ‘मला वाटलं म्हणून’ मी जे काही करायचं ते करत असे. अर्थात्‌, मला वाटलं म्हणून त्यानुसार वागणं ही माझ्या विचारांची बैठक असली तरी ती धोकादायक होती आणि मला काही विपरीत वाटलं म्हणून मी त्यानुसार वागलो तर भयंकर परिस्थिती ओढवू शकते हेही तितकंच शक्‍य होतं. मात्र, मग स्वतःला जे ‘वाटतं’ त्याप्रमाणेच कार्य करायचं तर वैयक्तिक जबाबदारीसुद्धा १०० टक्के स्वतःचीच ठरते याची जाणीव ठेवूनच मी ‘मला वाटलं म्हणून’ यानुसार माझ्या प्रशासकीय जीवनात वागलो. ‘वेदातील ज्ञानापेक्षा अंतर्मनाचं ज्ञान अधिक प्रभावी असतं,’ असंही पुढं माझ्या वाचनात आलं. त्याचबरोबर ‘मला वाटतं म्हणून’ या माझ्या सूत्राचं वर्णन एका पुस्तकात ‘आय ॲक्‍ट बिकॉज आय मस्ट’ असं केलं गेलं असून ते मला अधिक योग्य वाटलं. मी प्रशासकीय जीवनाचा प्रवास असा का केला? असे निर्णय का घेतले? विशिष्ट प्रसंगी असा का वागलो? या सगळ्या प्रश्नांची उत्तरं ही I act because I must या माझ्या वैयक्तिक विचारसरणीवरच आधारलेली होती. पुढच्या काळातही, मी असा निर्णय का घेतो यावर माझं उत्तर I act because I must असंच नेहमी राहिलं.

२) ‘बलून अँड स्टोन’ सिद्धान्त :
प्रशासनात काम करताना अनेक दबाव येत असतात आणि त्यामुळे एकतर त्या दबावांपोटी चुकीचे निर्णय घेतले जाऊ शकतात किंवा मनःस्ताप होतो आणि असे दबाव वारंवार आले तर मानसिक आणि शारीरिक स्वास्थ्य बिघडतं असा समज आहे आणि काही अंशी तो खराही आहे. व्यापक सामाजिक हिताऐवजी वैयक्तिक हित जपण्यासाठी असा दबाव येतो. काही वेळा असा दबाव वरिष्ठांकडून येण्याचेही प्रसंग घडतात. त्याचा उल्लेख काही लोक ‘राजकीय हस्तक्षेप’ असाही करतात. खरं म्हणजे, लोकशाहीत लोकप्रतिनिधींमार्फत जनताच प्रशासन चालवत असल्यानं तिचं महत्त्व हे प्रशासकीय यंत्रणेपेक्षा अधिक आहे; पण संविधान, कायदे, नियम यांच्याशी विसंगत कामं राजकीय व्यक्तींकडून अपेक्षिली गेली तर आणि ती करण्यासाठी दबाव आणला गेला तरच तो ‘हस्तक्षेप’ होतो. अन्यथा, शासनामध्ये लोकप्रतिनिधींचा सहभाग सर्वात महत्त्वाचा असतो हे लक्षात ठेवणं आवश्‍यक असतं. मी मंत्रालयात किंवा अन्य सर्व पदांवर काम करत असताना, इतर अनेक अधिकाऱ्यांवर असे दबाव येताना पाहिले होते. काही अधिकारी अशा चुकीच्या दबावांना बळी पडत नव्हते, काही अधिकारी दबावांना बळी पडत होते, तर काही अधिकारी स्वेच्छेनं असे दबाव स्वीकारून स्वतःचा फायदा कसा होईल हेही पाहणारे होते. या दबावांना बळी पडल्यास त्याची अंतिम परिणती चौकश्यांना सामोरं जावं लागणं, माध्यमातून प्रतिमा मलीन होणं, मानसिक ताण-तणाव वाढून कधी कधी त्याची परिणती उच्च रक्तदाब, मधुमेह अशा व्याधी मागं लागणं अशी विविध प्रकारची वैयक्तिक स्वरूपाची हानी होण्यात होतेच; मात्र त्याहीपेक्षा महत्त्वाचं म्हणजे, ज्या व्यापक सामाजिक हितासाठी ही शासकीय यंत्रणा तयार करण्यात आलेली आहे तिच्या उद्दिष्टांनाच मोठ्या प्रमाणात बाधा पोचून प्रशासकीय प्रदूषण वाढीस लागतं. या सर्वांवर, स्वतःच्या बाबतीत तरी काही तोडगा निघू शकतो का यावर विचार करून मीच माझा एक सिद्धान्त तयार केला. माझी ‘सायंटिफिक’ पार्श्‍वभूमी असल्यानं माझे सिद्धान्त हे शास्त्रीय वैचारिकतेवरच आधारलेले असायचे हे ओघानं आलंच. या दबावांवर मात करण्यासाठी ‘बलून अँड स्टोन’ किंवा ‘फुगा आणि दगडगोटा’ असा सिद्धान्त तयार करून त्याचा वापर पूर्ण प्रशासकीय जीवनात मी केला. या सिद्धान्ताचं वर्णन थोडक्‍यात पुढीलप्रमाणे केलं जाऊ शकतं.
पूर्णपणे फुगलेल्या एखाद्या फुग्यावर बोटानं (तर्जनीनं) प्रेशर (दाब) द्यायला सुरुवात केली आणि बोटाचं प्रेशर फुग्यावर वाढवत नेलं तर काय होतं? तर फुगा फुटतो. तथापि, फुग्याच्याच आकाराच्या दगडावर बोटानं प्रेशर द्यायला सुरुवात केली आणि दगडावर बोटाचं प्रेशर अधिकाधिक वाढवत नेलं तर दगडाला काहीच होणार नाही; पण बोटाला मात्र इजा होईल. प्रशासनात चुकीच्या किंवा बेकायदेशीर अथवा व्यापक जनहिताविरुद्ध असलेल्या अनाठायी दबावाच्या बाबतीत मी दगड होण्याचा निर्णय घेतला आणि तसा दगड म्हणूनच सुरुवातीपासून शेवटपर्यंत कार्यरत राहिलो. अगदी प्रेशर आणणाऱ्या बोटांच्या आकाराची पर्वा न करता!

कालांतरानं ‘दगड’ अशी माझी प्रतिमा आपोआप निर्माण झाल्यानं माझ्यावर बेकायदेशीरच काय; पण कायदेशीर कामाबाबतही किंवा माझ्यांतर्गत असलेल्या अधिकारी-कर्मचाऱ्यांच्या बदल्यांच्या बाबतही दबाव येण्याचं प्रमाण नगण्य झालं. अधिकाऱ्यांनी वरीलप्रमाणे ‘दगड’ व्हायचं की ‘फुगा’ व्हायचं हा त्यांचा वैयक्तिक निर्णय असतो. फुगा होण्यानं काही वैयक्तिक फायदे असले तरी त्यामुळे नागरिकांचं अपरिमित नुकासान होतं आणि काही वेळा दबाव सहन करण्याची श्रृंखला सुरू झाली तर उच्च रक्तदाब, मधुमेह, हृद्‌रोग यांसारखे ‘लाईफस्टाईल’ रोग होऊ शकतात. माझ्या सिद्धान्तामुळे मी केवळ जनहितच साधण्याच्या प्रयत्नात यशस्वी होऊ शकलो असं नाही, तर निवृत्तीनंतरही मी या व्याधींपासून दूरच राहिलो. शिवाय, त्या भविष्यकाळातही जवळपास फिरकण्याची शक्‍यता नाही. एकंदरीतच अधिकाऱ्यांनी त्यांचा योग्य प्रशासकीय ‘निकोपपणा’ वाढवून तसं व्यक्तिमत्त्व तयार केलं तर अनाठायी दबाव येण्याचे प्रसंग कमी होऊ शकतात.

३) प्रशासनातील सचोटी किंवा प्रामाणिकपणा :
शासनातील प्रत्येकानं सचोटीनं आणि प्रामाणिकपणानं वागावं हे अभिप्रेतच असल्यानं ते वेगळं सांगण्याची गरज नसते. तथापि, सर्व शासकीय सेवांसाठी ‘वर्तणूक-नियमावली’ असते. तीत याबाबत ही तरतूद आवर्जून असते. भारतीय प्रशासन सेवांमध्ये तर सुरुवातीलाच ‘सेवानियमावलीची सचोटी अत्युच्च पातळीची ठेवून आपल्या कर्तव्याविषयी एकनिष्ठ राहावं’ असं बजावण्यात आलेलं आहे. मात्र, केवळ स्वतः अत्यंत कर्तव्यदक्ष राहणं किंवा भ्रष्टाचार न करणं इथंच हे थांबत नाही, तर त्या संबंधित अधिकाऱ्यांच्या अंतर्गत काम करण्याऱ्या सर्व यंत्रणेनंही कर्तव्यदक्ष असण्याची आणि ती यंत्रणा भ्रष्टाचार करणार नाही यासाठी योग्य ती उपाययोजना करण्याची व त्या उपाययोजनांची काटेकोरपणे अंमलबजावणी करण्याचीही जबाबदारी त्या अधिकाऱ्यांवरच सोपवण्यात आलेली असते. अधिकारी स्वतः प्रामाणिक राहिले आणि विभागात मात्र भ्रष्टाचार सुरू राहिला तर त्या भ्रष्टाचाराला, या तरतुदीनुसार, अधिकाऱ्यांनाही जबाबदार ठरवण्यात आलेलं आहे. या नियमाची मी अत्यंत काटेकोरपणे अंमलबजावणी करण्यावर भर दिला. शिवाय, आणखी दोन तत्त्वं मी अंगीकारली.

एक म्हणजे, ‘काम करण्याचे पैसे घेणं’ हाच केवळ भ्रष्टाचाराचा सीमित अर्थ न ठेवता नेमून दिलेलं काम न करणं किंवा ते योग्य पद्धतीनं न करणं हासुद्धा भ्रष्टाचारच आहे हे यंत्रणेवर ठसवून देण्याची परंपरा मी, नवीन पद धारण केल्यानंतर, सुरू केली. दुसरं म्हणजे, भ्रष्टाचाराबाबत मी न्यूटनच्या सिद्धान्ताच्या पार्श्‍वभूमीवर एक सिद्धान्त तयार केला! तो म्हणजे, कायद्याच्या किंवा योजनांच्या अंमलबजावणीच्या स्तराचं भ्रष्टाचाराशी व्यस्त प्रमाण असतं (The level of implementation is inversely proportionate
to the level of corruption). म्हणजेच कायद्यांची किंवा योजनांची अंमलबजावणी जास्तीत जास्त झाली तर भ्रष्टाचार तितकाच कमी होतो आणि याउलट अंमलबजावणीत जितका ढिसाळपणा असेल तितका भ्रष्टाचाराला वाव जास्त! माझ्या बहुतेक सर्व पदांवर मी याचा सर्व विभागांत पुरेपूर वापर करून त्याचे अतिशय चांगले, दृश्य परिणाम होतील याकडे लक्ष दिलं. यातूनच मी माझी काम करण्याची एक प्रणाली ठरवून घेतली व ती म्हणजे Implement as it is. कायदे आणि नियम, तसेच योजना या त्यांच्या सर्व तपशिलांसह १०० टक्के लागू करणं! कायद्याच्या प्रत्येक कलमाची आदर्शवत्‌ काटेकोरपणे अंमलबजावणी झाली तर किंवा योजना ज्या पद्धतीनं तयार केल्या गेलेल्या आहेत त्या जशाच्या तशा लागू केल्या तर देशाचं चित्र अल्पावधीतच बदलू शकतं अशी माझी ठाम खात्री आहे.

४) प्रत्येक विषयाचा सखोल अभ्यास :
प्रशासकीय कामकाजात वेगवेगळ्या कामांसाठी काही ठराविक विषयांसंदर्भात प्रशिक्षित अधिकारीवर्ग राज्य शासनाचा असतो. उदाहरणार्थ : पर्सोनेल मॅनेजमेंट, आरोग्य, वित्त आणि लेखा किंवा एफडीएमध्ये फार्मासिस्ट, महापालिकांत इंजिनिअर्स आणि नगररचना अशा अनेक सेवांनी प्रशासन समृद्ध आहे. तथापि, आपल्यांतर्गत काम करत असताना ते तज्ज्ञ योग्य तो सल्ला देतात की नाही किंवा काही कारणास्तव वेगळाच सल्ला देतात याबाबत दक्ष राहणं आवश्‍यक असतं. ‘माझे अशा बाबतीतील निर्णय अचूकच असतील,’
असा एक करार मी याबाबतीत स्वतःशीच केला होता! अर्थात, यासाठी संबंधित तांत्रिक विषयांचा अभ्यास करण्याची गरज पडली तरी तो अभ्यास सखोलपणे करणं आवश्‍यक असतं. प्रशासकीय जीवनातील माझे निर्णय या अशा विषयांच्या बाबतीत नेहमीच वादांच्या पलीकडे राहिले. एक उदाहरण द्यायचं म्हणजे, जिल्हा परिषदा आणि महापालिकांमध्ये निविदा, खरेदी इत्यादी बाबतींत अर्थविषयक निर्णयांची प्रकरणं प्रचंड संख्येनं येतात आणि केवळ त्यांच्या संख्येमुळे अनेक वेळा खालील यंत्रणेवर त्याबाबत विश्र्वास ठेवून निर्णय घ्यावे लागतात. असं करताना मोठ्या प्रमाणात ‘ऑडिट-ऑब्जेक्‍शन्स’ येतात. शिवाय, सार्वजनिक निधी वाया जातो.
‘ऑडिट-ऑब्जेक्‍शन्स’मुळे अनेक चांगले अधिकारी अडचणीत आल्याची उदाहरणं होती आणि अद्यापही ती आहेत.
या पार्श्‍वभूमीवर यासंदर्भातही ‘जिल्हा परिषदांत किंवा महापालिकांत काम करताना शून्य ‘ऑडिट-ऑब्जेक्‍शन्स’ येतील असे निर्णय मी घेईन,’असाही एक करार मी स्वतःशीच केला आणि सुदैवानं माझ्या निर्णयांच्या बाबतीत जिल्हा परिषदांत आणि महापालिकांमध्ये ‘ऑडिट-ऑब्जेक्शन्स’ आली नव्हती. अर्थात्‌, त्यासाठी लेखासंहितेचा सखोल अभ्यास करावा लागला हे ओघानं आलंच. प्रशासनात माहिती, ज्ञान आदींबाबतचं परावलंबित्व पंगू करतं.

५) गुणवत्ताकौशल्य :
खासगी क्षेत्रांत गुणवत्तावाढीसाठी वेगवेगळ्या कौशल्यांचा किंवा मॅनेजमेंट टेक्‍निकचा वापर केला जातो. प्रशासन अधिक सक्षम कसं होईल यासाठी शासनामध्येही वारंवार प्रशिक्षण दिलं जातं. मी स्वतःची वैयक्तिक कार्यसंस्कृती नेहमी ‘सिक्‍स सिग्मा’ या मॅनेजमेंट टूलचा वापर करूनच ढोबळमानानं करत आलो. तिचा १०० टक्के अंमलबजावणीसाठी आणि अचूक निर्णय घेण्यासाठी खूप फायदा झाला. या टूलनुसार दहा शाखांमध्ये केवळ ३-४ इतक्‍याच चुकांना वाव असणं म्हणजेच अचूकतेची परिसीमा गाठण्यासाठी या टूलचा वापर होतो. मी वैयक्तिक लाईफस्टाईलबरोबरच प्रशासनातही आणि विशेषतः कुंभमेळ्याचं नियोजन करतानाही या टूलचा पुरेपूर लाभ करून घेतला.

६) श्रृंखलामुक्त उपक्रमशीलता :
शासनात वर्षानुवर्षं एका लयबद्ध पद्धतीनं कामकाज चालण्याचा प्रघात आहे व त्याला ‘प्रवाह’ असं नाव देण्यात आलं आहे. या प्रवाहाची गती कमी असली किंवा त्यात नावीन्यपूर्णता नसली किंवा काही चुकीच्या समाजविरोधी परंपरा अव्याहतपणे सुरू राहिल्या तरी आपण आपल्या कार्यकालात त्या बदलून, सुखाचा जीव दुःखात का घालावा, अशीही मानसिकता काही अधिकाऱ्यांमध्ये येते. मला मात्र
प्रशासनात योग्य काय आणि अयोग्य काय याचा वास ताबडतोब यायचा. त्यामुळे ज्या परंपरागत अयोग्य गोष्टी असतील त्या त्वरित बंद करणं आणि सर्वसाधारणपणे कुणी ज्या बाबीस हात लावणार नाही त्या ‘हट के’ स्वरूपाच्या असतील तरी त्यांची नावीन्यपूर्ण उपक्रम म्हणून अंमलबजावणी मी करत आलो. अर्थात या Disruptive Innovation मुळे किंवा श्रृंखलायुक्त उपक्रमामुळे यंत्रणेत मोठी खळबळ उडायची आणि प्रवाहात मोठ्या प्रमाणात चलबिचल निर्माण व्हायची. मात्र, या Disruptive Innovation मुळे
प्रशासन अधिक धारदार झालं.
अशा अनेक वैयक्तिक टूल्सच्या आधारे मी जो प्रशासकीय प्रवास केला तो यापुढील लेखांमधून काही प्रमाणात मी मांडणारच आहे. त्या प्रवासामागं वर नमूद केलेली पार्श्‍वभूमी होती.

७) व्यक्तिगत पातळीवरची पथ्यं...
शिवाय, व्यक्तिगत पातळीवरही मी काही पथ्यं पाळली. एकतर कार्यालयात जाण्यापूर्वीच ब्रेकफास्ट आणि लंच एकत्रच सकाळी ९-१० च्या दरम्यान मी करत असे आणि डिनर घरी परतल्यानंतर लगेचच म्हणजे सायंकाळी सहाच्या दरम्यान करणं असा माझा परिपाठ होता. त्यामुळे, शासनाच्या सेवेत असताना मी लंचब्रेक कधी घेतलाच नाही आणि शासनाला नेहमीच तो अर्धा तास जास्त दिला. लंचब्रेकच्या वेळेतही माझं कामकाज सुरूच असे. दुसरं असं की शासनसेवेत असताना स्वतःला किंवा कुटुंबाला आरोग्याच्या काही समस्या निर्माण झाल्या तर वैद्यकीय खर्चाची प्रतिपूर्ती मिळते. यासंदर्भात मी शेवटपर्यंत एक रुपयाही शासनाकडून घेतला नाही. तिसरी बाब म्हणजे, दर दोन वर्षांनी शासकीय खर्चानं कुटुंबांसह पर्यटनाला जाण्याची संधी असते. शासनाच्या पूर्ण सेवाकाळात एकदाही पर्यटनासाठी मी शासकीय निधी घेतला नाही. अर्थात या गोष्टी काही फार मोठ्या नव्हत्या किंवा त्यांमुळे शासनालाही मी काही फार मोठा फायदा करून दिला असंही नव्हे; पण एक वैयक्तिक कार्यसंस्कृती ठरवण्याचा तो एक छोटासा भाग होता.
प्रशासनातला माझा कार्यप्रवास हा ढोबळमानानं वरीलप्रमाणे झाला आणि तो शेवटपर्यंत तसाच राहिला.