सहभागाचं स्वरूप आणि उद्योगसंस्कृती

- डॉ. गिरीश जाखोटिया

एका कंपनीतील युनियनचे नेते आडमुठेपणाने वागायचे. व्यवस्थापनाच्या प्रत्येक प्रस्तावावर शंका उपस्थित करत वेळ घालवायचे आणि कामगारांमध्ये गोंधळ निर्माण करायचे. या नेत्यांना एका राजकीय पुढाऱ्याचा वरदहस्त होता.

संघटनेच्या या नेत्यांमध्ये सुधारणा झाल्याशिवाय पुढे जाणं अवघड होतं. विचार करून व्यवस्थापनाने एक तोडगा काढला. प्रत्येक कर्मचाऱ्याला आणि अर्थातच संघटनेच्या नेत्यांना कंपनीचे प्रत्येकी दोनशे शेअर्स दिले.

कंपनीच्या कामगिरीचा शेअरच्या बाजारभावावर कसा परिणाम होतो हे नेत्यांना व कर्मचाऱ्यांना नीटपणे सांगितलं गेलं. या एकाच खेळीने नेत्यांचा आडमुठेपणा संपला. आता ते ‘भागधारक’ बनल्याने त्या भूमिकेतूनही व्यवस्थापनाच्या निर्णयांचा अभ्यास करू लागले.

साधारणपणे प्रत्येक उद्योगात सात ते आठ प्रमुख सहभागी (स्टेकहोल्डर्स) असतात - भागधारक किंवा मालक, कर्मचारी, पुरवठादार, वितरक, ग्राहक, सरकार, बँकर्स आणि समाज.कंपनीतील विविध सहभागींचे परस्पर संबंध हे संतुलित असतील तर अशी कंपनी वेगाने व चौफेर वाढत जाते.

एका बाजूला भागधारकांना खूष करण्यासाठी अधिक लाभांश द्यायचा आणि दुसऱ्या बाजूला खर्च कमी करण्यासाठी पुरवठादारांना कमी किंमत द्यायची किंवा वितरकांना कमी कमिशन द्यायचं, यामुळे ‘बिझनेस मॉडेल’ला तडे जातात.

माहिती तंत्रज्ञानाच्या आधुनिक युगात गोष्टी लपून रहात नाहीत. काही कंपन्यांमध्ये वरिष्ठ व्यवस्थापकांना प्रचंड वेतन व फायदे दिले जातात; परंतु कनिष्ठ अधिकारी व कामगारांचे पगार मात्र यथातथाच असतात.

कंपनीचा मुख्याधिकारी (जो सहसा मालकही असतो) व सर्वांत कनिष्ठ कर्मचारी यांच्या वेतनाचं गुणोत्तर हे खूप काळजीपूर्वक ठरवावं लागतं. आपण उद्योग ज्या स्थानिक सामाजिक वातावरणात करतो, तेथील समाजाप्रती आपली विकासाबाबत एक किमान जबाबदारी असते.

आपले बरेच कनिष्ठ कर्मचारी हे स्थानिक भूमिपुत्र असल्याने ही सामाजिक जबाबदारी ‘बांधिलकी’मध्ये परावर्तित करावी लागते. विविध कारणांमुळे ‘सरकार’ नावाची यंत्रणासुद्धा आपल्या उद्योगात प्रत्यक्ष - अप्रत्यक्ष सहभागी असते.

(‘सरकारी संबंधांचे व्यवस्थापन’ हा विषय आपण नंतर विस्ताराने पाहणार आहोत.) उद्योगातील या सर्व सहभागींमध्ये सदैव सर्वाधिक महत्त्वाचा सहभागी असतो ‘ग्राहक’. तो आहे तर आपला उद्योग आहे. भल्याभल्या मक्तेदारांना योग्य संधी मिळताच छोट्या ग्राहकांनी धोबीपछाड लावला आहे.

कोणत्याही कंपनीची उद्योजकीय संस्कृती ही या सात-आठ सहभागींच्या परस्पर संबंधांनी जरी ठरत असली, तरी त्यातील एखादा सहभागी हा बऱ्याचदा वरचढ ठरतो. बाजाराच्या प्रकारानुसार जे बिझनेस मॉडेल ठरतं ते आणि उद्योगपती जी मूल्यव्यवस्था अंगीकारू इच्छितो त्यानुसार ही उद्योजकीय संस्कृती बव्हंशी ठरत असते.

उदाहरणार्थ - हिंदुस्थान युनिलिव्हर या साबण बनविणाऱ्या कंपनीत ‘विक्री व्यवस्थापकां’चा प्रभाव मोठा आहे, कारण या कंपनीच्या बिझनेस मॉडेलमध्ये बाजाराधिष्ठित ‘विक्री व ब्रँडिंग’च्या व्यूहरचनांचं महत्त्व अनन्यसाधारण आहे. लार्सन अँड टुब्रो या कंपनीच्या उद्योजकीय संस्कृतीवर तिच्या ‘व्यावसायिक व्यवस्थापकां’चा प्रभाव मोठा आहे.

बेडेकर लोणची आणि मसाले’ या ख्यातनाम उद्योगावर बेडेकर परिवाराच्या, म्हणजे मालकांच्या उत्तम उद्योजकीय तत्त्वांचा मोठा प्रभाव आहे. ‘एरेमंड’ या बहुराष्ट्रीय कंपनीने उद्योजकीय संस्कृती ठरविणारी सहा अत्यंत महत्त्वाची मूल्यं आपल्या एकूण कार्यप्रणालीत कार्यान्वित केली आहेत.

आपल्या उद्योगातील सर्व सहभागींना समान न्याय मिळावा म्हणून टाटा समूहाने आपलं ‘टाटा बिझनेस एक्सलन्स मॉडेल’ प्रचलित केलं आहे. ब्रिटिश पेट्रोलियम, सिमेन्स, अमेझॉनसारख्या बहुराष्ट्रीय कंपन्यांमधील उद्योजकीय संस्कृती ही मुख्यत्वे त्यांच्या कार्पोरेट कार्यप्रणालीनेच ठरवली आहे.

कोणताही सहभागी या कार्यप्रणालीपेक्षा मोठा ठरू शकत नाही. यामुळे वर्षानुवर्षं या कंपन्यांच्या उद्योजकीय धाटणीत एक सातत्य टिकलेलं आहे. उद्योगातील सहभागींपैकी काहीजण दुर्दैवी कारणांमुळे खूप वरचढ ठरतात आणि अरेरावी करू लागतात.

इलेक्ट्रिक प्रॉडक्ट्स बनविणाऱ्या एका विख्यात कंपनीच्या मोठ्या वितरकांचं स्तोम इतकं माजलं होतं की, कंपनीचं संपूर्ण व्यवस्थापन हतबल झालेलं होतं. कंपनीची विक्रीविषयक धोरणं फक्त हेच लोक ठरवायचे. दुसरी एक कंपनी सरकारी बाबूंच्या कृपेवर म्हणजे कंत्राटांवर चालायची.

या कंपनीच्या व्यवस्थापनावर सरकारी प्रभाव प्रचंड होता. कंपनीतील व्यवस्थापकांना स्वतःचं असं मत नसायचं. यामुळे चांगले व्यवस्थापक इथे टिकत नसत. घरगुती प्रॉडक्ट्स बनविणाऱ्या एका छोट्या कंपनीत मालकाची व त्याच्या मुलाचीच दादागिरी चालायची, यामुळे अनेक अनुभवी व्यवस्थापक सोडून गेले व नवे आलेले टिकत नाहीत.

अर्थात, यामुळे कंपनीचा उद्योग गोत्यात आला. ऑइल रिफायनरी चालविणाऱ्या एका महाकाय कंपनीत सहा कामगार संघटना आहेत, ज्या कंपनीच्या व्यवस्थापनावर नेहमीच कुरघोडी करीत असतात. ऑटोमोबाईल उद्योगाला लागणारे सुटे भाग बनविणाऱ्या एका कंपनीत मालकाचे जवळचे नातेवाईक वित्तीय नियंत्रण पाहतात,

जे अन्य वरिष्ठ व्यवस्थापकांच्या व्यावसायिक मतांचा फारसा आदर करत नाहीत. कंपनीच्या उद्योजकीय संस्कृतीवर दुष्परिणाम करणारे असे घटक वेळीच दुरुस्त केले नाहीत, तर नंतर अशी दुरुस्ती करणं खूप अवघड होऊन जातं. हे म्हणजे ‘काट्याचा नायटा’ होण्यासारखं असतं.

कंपनीतील सर्व सहभागी आपापसांत समाधानाने वागत असतील, तर एक उत्तम अशी उद्योजकीय संस्कृती तयार होते, ज्या संस्कृतीत परस्पर विश्वास, आदर, आनंद, पारदर्शकता, न्याय व व्यावसायिक कौशल्यं अशा सहा मूल्यांना मोठं महत्त्व प्राप्त होतं. अशा संस्कृतीचा सर्वांत मोठा फायदा असतो तो ‘अनौपचारिक व वेगवान निर्णयप्रक्रिये’चा. यामुळे बाजारातील अनिश्चिततेला वेळेवर हाताळता येतं.

अशा एकजिनसीपणामुळे नवे उपक्रम व प्रयोग कोणत्याही अडथळ्याशिवाय वेगाने पार पाडता येतात, कठीण किंवा अप्रिय निर्णय घेताना फारशी अडचण येत नाही, परिस्थितीनुसार सर्व सहभागी हे त्याग करायला तयार असतात. कंपनीचा लौकिक (गुडविल) हा सातत्याने वाढत गेल्याने तिचं ‘क्रेडिट रेटिंग’ही वाढत जातं.

अशा वाढणाऱ्या लौकिकामुळे सरकारी यंत्रणेवर वचक राहतो. या कंपनीशी अनेक आंतरराष्ट्रीय भागीदार हे करारमदार करायला खूप उत्सुक असतात. एकजिनसीपणा वाढल्याने कंपनीची ‘सामूहिक कार्यक्षमता’ वाढते आणि अर्थातच त्यामुळे कंपनीचा कारभारही वेगाने वाढतो. यामुळे अंतिमतः कंपनीचं मूल्यांकन (व्हॅल्युएशन) वाढतं, ज्याचा दूरगामी फायदा हा खूप मोठा असतो. ‘कार्पोरेट एकजिनसीपणा’ वाढविण्यामध्ये भारतात आजच्या घडीला टाटा ग्रुप हा खूप अग्रेसर आहे नि म्हणून तो एक मोठा ‘परिवार’ बनला आहे.

दूरदृष्टी ठेवणारे व चाणाक्ष असणारे उद्योगपती कंपनीतील विविध सहभागींना आपल्या उद्योगात कल्पकतेने, सातत्याने व आदराने कार्यरत ठेवतात. उदाहरणार्थ - महत्त्वाच्या पुरवठादारांना व वितरकांना कंपनीच्या ‘निर्णय समिती’वर घेतलं जातं. तरुण व हुशार कर्मचाऱ्यांचे ‘लहान गट’ बनवून महत्त्वाच्या विषयांवर त्यांच्या चर्चा घडवून आणल्या जातात.

हुशार भागधारकांना विविध विषय समित्यांवर नियुक्त करून त्यांच्या ज्ञानाचा फायदा घेतला जातो. निवृत्त व निष्णात सरकारी अधिकाऱ्यांना विशेषज्ञ म्हणून कंपनीच्या महत्त्वाच्या प्रकल्पांमध्ये सहभागी करून घेतलं जातं. याच प्रकारे निवृत्त बँकर्सच्या दीर्घ अनुभवाचासुद्धा लाभ उठविला जातो.

उत्तम कंपन्यांमध्ये स्वतंत्र संचालकांच्या (इंडिपेंडंट डायरेक्टर्स) विविध समित्या नेमून सर्व सहभागींना समान न्याय मिळेल हे कटाक्षाने पाहिलं जातं. ठराविक कालावधीच्या अंतराने बाहेरील निष्णात सल्लागाराकडून ‘व्यवस्थापकीय परीक्षण’ (मॅनेजमेंट ऑडिट) करवून घेत सर्व सहभागींमधील संतुलन बारकाईने तपासलं जातं.

सहभागींच्या भूमिका, त्यांना मिळणारा मोबदला, त्यांचे अधिकार व कर्तव्यं इ.मधील संतुलन हे कंपनीच्या उद्योजकीय संस्कृतीनुसार पुनःपुन्हा जोखलं गेल्याने कंपनीतला एकजिनसीपणा टिकविण्याचे सुयोग्य प्रयत्न केले जाऊ शकतात.

फक्त जोरदार विक्री करत नफा कमविणाऱ्या कंपन्या या ‘ऑर्गनायझेशन’ (संघटना) बनतात, ज्या कालांतराने नामांकित व मोठ्या बनत नाहीत. परंतु उद्योजकीय संस्कृती जपणाऱ्या कंपन्या या ‘इन्स्टिट्यूशन’ (संस्था) बनतात, ज्या सर्वकालीन महान गणल्या जातात. मित्रांनो, पुढील लेखात आपण उद्योजकीय ‘व्हिजन’ आणि ‘मिशन’बद्दल चर्चा करणार आहोत.

‘कर्मचारी- नेता- भागधारक’ अशी तिहेरी भूमिका मिळाल्याने हे नेते बऱ्यापैकी प्रगल्भ झाले आणि विकासाबाबत व्यवस्थापनाला सहकार्य करू लागले. ‘कर्मचारी’ म्हणून वेतनवाढ मागायची की ‘भागधारक’ म्हणून लाभांश अधिक मागायचा, हे त्यांना आता कळू लागलं. थोडक्यात असं की, उद्योगातील तुमच्या सहभागानुसार तुमची भूमिका ठरत जाते.