कर्मचाऱ्यांसाठीची ‘कामगिरी व्यवस्थापनपद्धती’

- डॉ. गिरीश जाखोटिया, girishjakhotiya@gmail.com

मनुष्यबळाचा उत्तम उपयोग करण्यासाठी प्रत्येक छोट्या-मोठ्या उद्योगाला 'कामगिरी व्यवस्थापन पद्धती' (काव्यप) म्हणजेच 'परफॉर्मन्स मॅनेजमेंट सिस्टीम' ही राबवावीच लागते. काव्यपमुळे संपूर्ण कंपनीस कामाची शिस्त लागते. कामातील पारदर्शकता, अचूकता, न्यायता, समुच्चता, सज्जनता व वेगवानताही काव्यपमुळे शक्य होते. तरुण कर्मचाऱ्यांना आपले इथे करिअर उत्तम घडणार आहे, याची ग्वाही मिळते.

एक उत्तम कार्यसंस्कृती काव्यपमुळे पाळली गेल्याने पुरवठादार, वितरक व ग्राहकही अशा कंपनीसोबत काम करण्यास सदैव उत्सुक असतात. महत्त्वाची बाब म्हणजे हुशार, महत्त्वाकांक्षी व तरुण कर्मचारी अशा काव्यपमुळे कंपनीकडे आकृष्ट होतात व स्वतःचे मोठे योगदान दीर्घ काळासाठी देतात. उद्योगपतीची मुले व नातेवाईकसुद्धा या काव्यपच्या ढाच्यात कोणताही अहंकार न बाळगता शिस्तीने काम करतात.

म्हणजेच ''मालकी'' व ''व्यवस्थापन'' यांमधील सुदृढ फरक हा व्यावसायिक पद्धतीने पाळला जातो. माहिती तंत्रज्ञान व आता ''आर्टिफिशल इंटलिजंस''मुळे काव्यपमध्ये खूप काटेकोरपणा आला आहे व अंमलबजावणी आणि सुधारणा या दोन्ही गोष्टी सहजतेने होताहेत.

काव्यपद्वारे उद्योगाची उद्दिष्टे अगदी शेवटच्या कनिष्ठ कर्मचाऱ्यापर्यंत नेली जातात. विविध फंक्शनल विभाग, उद्योजकीय विभाग, वेगवेगळ्या भौगोलिक प्रदेशात असलेले कारखाने व विक्रीच्या शाखा आणि विविध वरिष्ठ - कनिष्ठ पातळीवरील सर्व प्रकारचे कर्मचारी काव्यपने जोडले जातात व त्यांच्याकडून वैयक्तिक आणि सामूहिक कामेही या पद्धतीमुळे लीलया करून घेतली जातात.

प्रत्येक कर्मचाऱ्याचे टार्गेट्स ठरविण्यापासून ते त्यांची अंमलबजावणी व मूल्यमापन, बढती व बदली, प्रशिक्षण, प्रसंगानुरूप मार्गदर्शन, बक्षीस व ताकीद इ. सर्व गोष्टी काव्यपद्वारे अमलात आणल्या जातात. प्रत्येक कर्मचाऱ्याला त्याच्या कारकीर्दीचे सर्व टप्पे व त्यातील बारीक तपशील हा या पद्धतीने समजत असल्याने त्याची कार्यक्षमता वाढते व समाधानही वृद्धिंगत होते.

प्रत्येक कंपनीत जबाबदारीच्या चढत्या भाजणीनुसार चार प्रकारचे कर्मचारी असतात - रोबोटिक अथवा सिस्टिमिक (कामगार), सुपरवायझर (ऑफिसर्स), डिसिजन मेकर्स (व्यवस्थापक) व उद्योजकीय प्रमुख (टॉप मॅनेजमेंट). या चारही पातळ्यांवर काव्यपच्या अंमलबजावणीची व्याप्ती, अपेक्षा व परिणाम हे भिन्न भिन्न असतात.

उदाहरणार्थ, कामगारांचे टार्गेट्स हे संख्यात्मक, बरेचसे व्यक्तिगत, छोट्या कालावधीचे व प्रक्रियात्मक असतात. याउलट उद्योजकीय प्रमुखांचे टार्गेट्स हे व्यूहात्मक, दीर्घ मुदतीचे, बरेचसे गुणात्मक व सामूहिक असतात. दोघांच्या मूल्यमापनाचा कालावधीसुद्धा अगदीच भिन्न असतो.

साधारणपणे काव्यप या प्रणालीचे दहा भाग (व म्हणून दहा उद्दिष्टे) असे सांगता येतील -

१. कर्मचाऱ्यांच्या कामाची विस्तृत माहिती व कामाचे लक्ष्य ठरविणारी विविध परिमाणे

२. लक्ष्य व प्रत्येक लक्ष्याचे महत्त्व ठरविण्याची प्रक्रिया, विविध फंक्शन्स मधील यांबाबतीतले परस्परसंबंध ठरविणे

३. कर्मचाऱ्यांच्या कामाचे नियमन, मार्गदर्शन व ठरावीक अंतराने करावयाचे परीक्षण व सुधार

४. कर्मचाऱ्यांच्या कामाचे मूल्यमापन, व्यक्तिगत व सामूहिक पुरस्कार किंवा दंड ठरविणे, कर्मचाऱ्यांच्या तक्रारींचे निवारण करणे व मूल्यमापनातील मुद्द्यांवर उपयोगी चर्चा करणे

५. कर्मचाऱ्यांच्या बढत्या व बदल्या ठरविणे, पुढची नेतृत्व-फळी ठरविणे व बनविणे (सक्शेशन प्लॅनिंग)

६. कर्मचाऱ्यांची गुणवत्ता व कार्यक्षमता सुधारण्यासाठीचे विविध प्रकारचे प्रशिक्षण आयोजित करणे, सुधारित गुणवत्तेचा उपयोग करवून घेणे

७. वेतनाची रचना व नियमन, निवृत्तीचे फायदे, वेतनातील वार्षिक सुधार, दीर्घमुदतीचे वेतन करार करणे व राबविणे

८. कामगार संघटनेचे मार्गदर्शन, नियमन व व्यवस्थापनाशी असणारे संबंध इ. चे नियोजन व आयोजन

९. कामगार कायद्यांची व संबंधित सरकारी उपक्रमांची अंमलबजावणी, सामाजिक उपक्रमांमधील कर्मचाऱ्यांचा सहभाग आणि

१०. परदेशी-देशी कर्मचाऱ्यांचे स्थलांतर, संबंधित आंतरराष्ट्रीय कायदे व विदेशी चलनातील वेतन, सांस्कृतिक व सामाजिक आधार व नियमन.

कर्मचाऱ्याचे ‘‘जॉब डिस्क्रिप्शन’’ किंवा ‘जेडी’ ठरविताना त्याच्या कामाचे प्रक्रियात्मक, वित्तीय, व्यूहात्मक व सहचर्यात्मक असे चारही पैलू बघायला हवेत. त्याचे लक्ष्य ठरविणारी परिमाणे सहा ते दहापेक्षा कमी वा अधिक असू नयेत. वर्षाचे लक्ष्य हे ‘८०% रुटीन’’ व ‘२०% विशेष किंवा दीर्घमुदतीचे’ असावे. प्रत्येक परिमाणासाठी त्यास सामान्य (मॉडरेट) व विशेष (ऑप्टिमिस्टिक) असे दोन लक्ष्य द्यावेत, ज्यासाठी अर्थातच वेगवेगळे पुरस्कार व बढतीचे स्तर असावेत.

बाजारातील परिस्थिती व कंपनीच्या स्थितीनुसार परिमाणांचे महत्त्व (वेटेज) हे दरवर्षी बदलू शकेल. उदाहरणार्थ, मंदीच्या काळात विक्रीला खूप महत्त्व असेल तर तेजीच्या काळात नफ्याचे महत्त्व सर्वाधिक असेल. विविध फंक्शन्स मधील सहकार्य व सिनर्जी वाढावी म्हणून कर्मचाऱ्यांना ''इंटरफंक्शनल'' परिमाणेही लागू करावीत. आपल्या कनिष्ठांच्या कामाचा साधारण साप्ताहिक आढावा घ्यावा व सखोल मासिक आढावा घ्यावा.

यामुळे वेळीच चुकांची दुरुस्ती व धोक्याचे व्यवस्थापन होऊ शकेल. अशा आढाव्यातूनच 'अर्ली वॉर्निंग सिग्नल्स' मिळतात व नवनव्या कल्पनाही सुचतात. कर्मचाऱ्यांच्या स्तरानुसार त्यांच्या कामगिरीचे ठरावीक अंतराने मूल्यमापन केले जाते. उदाहरणार्थ, कंपनी प्रमुखाच्या त्रैमासिक कामाचा आढावा संचालक मंडळ घेते परंतु अंतिम मूल्यमापन हे वर्षअखेरीस केले जाते.

अगदीच कनिष्ठ कामगाराच्या कामाचे मूल्यमापन साप्ताहिक वा पाक्षिक केले जाऊ शकते तर ऑफिसर्स व व्यवस्थापकांचे मूल्यमापन हे त्रैमासिक केले जाते. याच कालावधीनुसार त्यांचे वेतनाव्यतिरिक्तचे पुरस्कार ठरवले जाऊ शकतात. बढती ठरवताना वर्तमान कामगिरी व अंगभूत गुणवत्ता या दोन्ही गोष्टींचा विचार करावा लागतो.

काही कंपन्या पगार कमी देत असल्याने भरमसाठ बढत्या देत जातात नि मग कंपनीचा कार्यात्मक ढाचा हा चांगलाच विस्कळीत होतो. यामुळे ''सक्सेशन प्लॅनिंग''सुद्धा बिघडू शकते.

भारतीय कंपन्यांमध्ये विनाकारण वेतनाची रचना ही क्लिष्ट बनवली जाते. जितकी रचना सुटसुटीत, तितकी अंमलबजावणी सोपी असते. साधारणपणे वर्तमान कामगिरीची अपेक्षा व निवृत्तीनंतरचे फायदे या दोन महत्त्वाच्या गोष्टींनुसार वेतन ठरते. यातही ''फिक्स्ड'' व ''वेरिएबल'' (कामगिरीवर आधारित) असे दोन भाग असावेत. एकूण वेतनाच्या किमान १०% भाग कामगारांसाठी वेरिएबल असावा.

हाच वेरिएबल भाग २०, ३० व ४०% इतका अनुक्रमे ऑफिसर्स, मधल्या फळीतील व्यवस्थापक व वरिष्ठ व्यवस्थापकांसाठी असावा. पगार, मूल्यमापन, बढती इ. बाबतीत कर्मचाऱ्यांच्या तक्रारींचा योग्य निचरा करणारी व्यवस्था हवी. कामगारांच्या वेतनाचा दीर्घमुदतीचा किंवा चार वर्षांचा करार (लॉंगटर्म सेटलमेंट) हा कंपनीची वित्तीय तब्येत, कामगारांकडून अपेक्षित कार्यक्षमता, इंडस्ट्री बेंचमार्क्स, स्थानिक महागाई व अन्य घटक विचारात घेऊन अत्यंत काळजीपूर्वक केला जावा.

याबाबतीत कामगार संघटना व व्यवस्थापन यांच्यामधील संबंध हे सदोदितपणे सुदृढ असायला हवेत. संघटनेच्या नेत्यांचे यासाठी नियमित प्रबोधन करणे आवश्यक असते. शक्यतो राजकीय किंवा बाहेरील अयोग्य घटकांना संघटनेत शिरू देऊ नये. कंपनीतील कार्यसंस्कृती उत्तम राहावी म्हणून तरुण, हुशार कर्मचाऱ्यांचे छोटे अभ्यास व कृतिगट बनवावेत.

कर्मचारी व त्यांच्या कुटुंबीयांना कंपनीच्या विविध सांस्कृतिक व अन्य उपक्रमांमध्ये आणि सामाजिक सेवेच्या बाह्यप्रकल्पांमध्ये नियमितपणे सहभागी करून घ्यावे. एखादा कर्मचारी राजीनामा देऊन जेव्हा बाहेर पडतो, तेव्हा त्याची विस्तृत मुलाखत घ्यावी, जेणेकरून तो सुधारणेसाठीच्या काही चांगल्या सूचना देऊन जाईल.

कंपनीचा व्याप व भौगोलिक विस्तार जसजसा वाढत जातो, तसतसे भिन्न भिन्न संस्कृतींची पार्श्वभूमी असलेले व वेगवेगळ्या प्रदेशातील कर्मचारी कंपनीत रुजू होतात. यांत विदेशी कर्मचारी जसे असतात तसेच कंपनीचे भारताबाहेर जाणारेही कर्मचारी असतात. यासाठी आंतरराष्ट्रीय कायदे, परकीय चलन, विदेशी संस्कृती व घडामोडींचे अद्ययावत संदर्भ तपासावे व पाळावे लागतात. विदेशी व देशी कर्मचाऱ्यांमधील सौहार्द व सहकार्य जपावे लागते.

विदेशी व्यवस्थापकांचे वेतन व सोयी हा नेहमीच एक नाजूक मुद्दा असतो जो काळजीपूर्वक हाताळावा लागतो. 'काव्यप'चा पसारा व परिणाम हा खूप मोठा असल्याने किमान दर तीन वर्षांनी काव्यपचे विस्तृत मूल्यमापन करणारे पॉलिसी ऑडिट व प्रोसेस ऑडिट बाहेरच्या सुयोग्य संस्थेकडून करून घ्यायला हवे. काव्यपमधील काही धोरणे काळ-स्थळपरत्वे बदलावी किंवा सुधारावी लागतात.

काव्यपची अंमलबजावणी करणाऱ्या प्रक्रियासुद्धा सुधारित तंत्रज्ञानानुसार बदलाव्या लागतात. आज जवळपास ८०% काव्यप ही 'ऑनलाइन' राबविता येते. बहुतेक कंपन्या काव्यपच्या सुयोग्य नियमनाची जबाबदारी स्वतंत्र संचालकाकडे सोपवतात. यासाठी एका स्वायत्त समितीची स्थापना केली जाते. कर्मचाऱ्यांच्या उत्तम व सातत्यपूर्ण कामगिरीसाठी काव्यप ही सदोदितपणे उत्तमच असायला हवी. पुढील भागात आपण विस्ताराने पाहूयात "कर्मचाऱ्यांचे वेतन, फायदे व पुरस्कार".

(लेखक व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार असून देशात व परदेशांत त्यांनी विविध विषयांवर दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत.)