कंपनीचं प्राधान्य कळायला हवं !

- प्राची कुलकर्णी kulkarnee.prachee@gmail.com

मराठी माणसं सहसा व्यवसायाच्या फंदात पडत नाहीत असं म्हणतात; या मालिकेच्या माध्यमातून आम्हाला खूप मराठी माणसं भेटली, ज्यांनी व्यावसायिक गणितं यशस्वी करून दाखवली आहेत. या सगळ्यांमध्ये तुमचं नाव अग्रक्रमाने घ्यावं लागेल. पर्सिस्टंट सुरू करण्याचं धाडस, स्वप्न तुम्ही कसं बघितलं?

उत्तर : माझं बालपण भोपाळमध्ये गेलं. माझे वडील इलेक्ट्रिकल इंजिनिअर होते आणि टाउनशिपमध्ये माझं सगळं बालपण गेलं. त्यानंतर मी आयआयटी खरगपूरमध्ये कॉम्प्युटर सायन्सची डिग्री घेतली. त्यानंतर मी पाच वर्षं अमेरिकेत होतो हेवर्ट पॅकार्ड लॅबमध्ये दीड वर्ष काम केलं. या दरम्यान, माझ्या लक्षात आलं की, कॉम्प्युटर सायन्स आणि कंप्युटिंग हा एक नवीन विषय सुरू झालेला आहे, ज्यात नव्या संधी आहेत. १९९० मध्ये मी ठरवलं, भारतात येऊन काहीतरी काम करायचं आणि कंपनी सुरू करायची. जेव्हा हे ठरवलं तेव्हा मला असं लक्षात आलं की, भारतामध्ये सॉफ्टवेअर पुरवणाऱ्या कंपन्या कमी होत्या आणि नवीन कंपनी सुरू करावी अशी इच्छा होती. मी ज्या विषयात काम करत होतो, त्याला बरीच डिमांड होती, नवीन उपक्रम सुरू झाले होते. मग मी असं ठरवलं की, कुठं जॉब करण्यापेक्षा मी स्वतःचा काहीतरी व्यवसाय सुरू करावा. म्हणून मी १९९० मध्ये कंपनी सुरू केली.

प्रश्न : तुम्ही महत्त्वाचं सांगितलं की, तुमचा परत यायचा निर्णय. तिथं अनेक लोक अडकतात खरंतर. परत यायचा निर्णय घेणं अवघड होतं ?

उत्तर : माझ्या दृष्टीने तेव्हा ते अवघड नव्हतं. मी तेव्हा तरुण होतो, तसंच तिथं माझी मुळं रुजली नव्हती तिथं. माझं तेव्हा तिथं घर होतं किंवा कंपनी असं काही नव्हतं. मी लवकर भारतात आल्यामुळे सर्व काही जास्त सोपं पडलं.

प्रश्न : तुम्ही भारतात परत तर आलात; पण त्या वेळी जी सगळी परिस्थिती होती, म्हणजे आता तंत्रज्ञानानं फार प्रगती केली. कोरोनाकाळात आपण रिमोट लोकेशनवरून काम करू शकलो. त्या वेळी सगळं इतकं काही सोपं नव्हतं. संवाद साधणं इतकं सोपं नव्हतं. म्हणजे अगदी ९०-९५ च्या काळामध्ये ई-मेल पाठवणं हाही एक मोठा भाग होता; पण अशा काळात सॉफ्टवेअर कंपनी उभी करण्याचा विचार करणं हे धाडसाचं नाही का वाटलं?

उत्तर : मी जेव्हा भारतात आलो, तेव्हा सॉफ्टवेअर टेक्नॉलॉजी पार्क ही नवीन स्कीम सरकारने सुरू केली होती आणि तिथं एन. विठ्ठल म्हणून एक सचिव होते. त्यांनी प्रोत्साहन दिलं होतं की भारतातून सॉफ्टवेअर किंवा याबाबतची कामं करावी. जेव्हा मी अमेरिकेतून भारतात परत आलो, तेव्हा माझ्याकडे दोन कस्टमर होते. त्यांना मी कन्व्हिन्स करू शकलो की, जे काम मी त्यांच्याकरिता इथं करू शकतो, ते मी त्यांच्याकरिता बाहेरून पण करू शकेन आणि मी आणखी लोक बरोबर घेऊन करू शकेन. तर, मी असं म्हणेन की, माझे जे पहिले कस्टमर आहेत, त्यांनी माझ्यावर विश्वास दाखवला, थोडा वेळ दिला आणि मला सेटअप करायला जवळपास सहा ते आठ महिने लागले; पण तेवढी त्यांनी वाट पाहिली. माझ्याबरोबर काम करायला ते तयार होते आणि तिथून सुरू झालं काम. पहिले काही कस्टमर आले की, मग त्यांच्या भरवशावर आपले पुढचे आणि मग त्याच्या पुढचे कस्टमर येतात. हे करणं खूप सोपं होतं. पहिल्या दोन कामांमध्ये जो विश्‍वास मिळाला, त्यामुळं पुढची कामं करणं सोपं झालं.

प्रश्न : पर्सिस्टंट यशाच्या शिखरावर पोहोचली आणि अशा वेळी पर्सिस्टंटमधून रोजच्या धबडग्यातून बाहेर पडत नवीन सीईओ नेमण्याचा निर्णय तुम्ही घेतला. हे करणं सोपं नसतं, म्हणजे सहसा कोणाला जमत नाही. हे करण्यामागचं कारण काय होतं?

उत्तर : कसं आहे, पर्सिस्टंट ही प्रोफेशनल कंपनी आहे. आम्ही लिस्टेड कंपनी आहोत. यात एकच जण सीईओ म्हणून धरून ठेवलं स्वतःला की ते बरोबर नाही. आपल्याकडे जे उद्योजक असतात ना, त्यांच्यात दोन महत्त्वाच्या गोष्टी असतात - एक मॅनेजमेंट आणि दुसरं ओनरशिप. जेव्हा छोटे उद्योग काम सुरू करतात, तेव्हा या दोन्हींमध्ये फरक करत नाहीत. मी ज्या वेळी कंपनी सुरू केली, तेव्हा मीसुद्धा हा फरक करत नव्हतो. नंतर मला लोकांनी विचारलं की, तू वाढीसाठी आमचा का नाही विचार करत? कंपनी तुझी आहे का आमची आहे? हा जो बदलाचा टप्पा होता १९९७ मध्ये, की मला ठरवावं लागलं की ही आपली कंपनी आहे. मग माझं काम होतं की कंपनीसाठी जे योग्य आहे ते करणं आवश्यक आहे. सीईओचं पहिलं प्राधान्य कंपनी असायला हवी. मी जवळपास ३० वर्षं सीईओ म्हणून काम करत होतो. असं म्हणतात, तुमचा आलेख तुम्हाला वाटतो त्यापेक्षा खूप लवकर खाली येतो. तीच गोष्ट आपण सतत करत राहिलो तर ती त्याच पद्धतीने करणं बऱ्यापैकी अवघड असतं. मला असं लक्षात आलं होतं की, मी साठ वर्षांचा झालो. दोन-तीन वर्षांपूर्वी मी असा विचार करत होतो की, मी ही कंपनी अजून ५-६ वर्षं चालवू शकेन; पण मला जर कंपनीची शंभर वर्षं पाहायची असतील तर अचानक बदल करण्यापेक्षा आत्ता बदल करणं योग्य राहील. दुसरं, मी स्वतःचा विचार केला. ३० वर्षं मी एकच काम केलं, बाकी काही करायला मला वेळ मिळाला नव्हता. लिस्टेड कंपनी असते तेव्हा तुम्ही ट्रेडमिलसारखं सतत पळत असता. निर्णय अवघड होता; पण महत्त्वाचा होता. कंपनीत बरीच लोकं आहेत आणि त्यांचं भवितव्य कंपनीच्या यशावर अवलंबून होतं.

प्रश्न : पण जे उभं केलंय ते पूर्णपणे सोडून देणं अवघड वाटलं नाही का?

उत्तर : मला तसं करणं नाही वाटलं. मुलं मोठी होतात तेव्हा स्वतःच्या पायावर उभी होतात. कंपनीच्या मालकीचा भाग आहे, त्यात मी आहेच आणि कंपनी मोठी होत आहेच, हा बदलाचा टप्पा महत्त्वाचा आहे. माझी कंपनी आणि आपली कंपनी यांतला फरक उद्योजकांनी जाणीवपूर्वक ठरवायला पाहिजे. सीईओ म्हणून तुम्ही निर्णय घेता तेव्हा कंपनी ही तुमची प्राथमिकता असते, तर मालक म्हणून निर्णय घेताना कंपनीच तुमची असते. त्यासाठी काय योग्य, यातला फरक करायला हवा.

प्रश्न : कंपनी सुरू केली तेव्हा तंत्रज्ञान इतकं प्रगत नव्हतं आणि तेव्हा तुम्ही परदेशांतल्या कंपन्यांशी डील करत होता!

उत्तर : आपल्याकडे नव्हतं; पण त्यांच्याकडेपण त्या गोष्टी नव्हत्याच, आम्हीच काही मागे होतो असं नाही; आणि आम्ही संशोधनात्मक प्रकल्पांवर काम करत होतो. अर्थात, खूप बदललं आहे, त्यामुळे तुम्ही ३० वर्षांपूर्वी जे शिकला, ते आता काळाच्या बरोबर राहणार नाही, त्यामुळे सतत शिकत रहाणं हेही गरजेचं आहे. तुमची नोकरीही या शिकण्याने एक्सायटिंग होते. ९० मध्ये भारतात ५० मिलियन डॉलर इतकीच सॉफ्टवेअर उद्योगाची उलाढाल होती, आज ती २५० बिलियन डॉलरची आहे. हा प्रवासाचा भाग आहे, तो मला महत्त्वाचा वाटतो.

प्रश्न : जेव्हा तुम्ही कंपनी यशाच्या शिखरावर पोहोचवली आणि बाहेर पडलात, तेव्हा सहसा लोक अधिक गुंतवणूक करण्यावर भर देतात. तुम्ही मात्र वेगळ्या बाबीकडे वळलात!

उत्तर : मी याकडे वळलो म्हणण्यापेक्षा याची भर घातली असं म्हणेन. मी काही देणग्या देत होतो; पण १० वर्षांपूर्वी मी ‘दे आसरा फाउंडेशन’ उभारलं. त्याचं ध्येय होतं की, पुढची २५-३० वर्षं काम करता येईल असा प्रकल्प हाती घ्यावा. यातला महत्त्वाचा भाग असा होता की, डेमोग्राफिक डिव्हिडंड हवा असेल तर पुढच्या पिढ्यांना नोकऱ्या मिळायला हव्यात आणि त्यासाठी नोकऱ्या देणारे लोक तयार व्हायला हवेत. या सगळ्यावर दे आसरा फाउंडेशन काम करतं.

प्रश्न : यासाठी छोटे प्रकल्प जाणीवपूर्वक निवडलेत?

उत्तर : प्रकल्प वेगवेगळ्या टप्प्यांवर असतात तेव्हा त्यांना वेगळं मेन्टरिंग करावं लागतं, एकाच पद्धतीने त्यांच्याकडे पाहता येत नाही. त्यामुळे आम्ही यात सेगमेंटेशन केलं आहे. दे आसरामध्ये १० लाख ते ५ कोटीपर्यंतच्या उद्योगांवर मी फोकस केलं आहे. अर्थात, त्यात नुसतंच मेन्टरिंग करण्याचा फायदा होत नाही, त्यामुळे आम्ही एकाच प्रकारच्या हजारो व्यावसायिकांचा अभ्यास केला आणि त्यातून जर काही मेन्टरिंग केलं, काय लागेल हे शोधलं, तर त्याचा काही फायदा होईल. आम्ही टेम्प्लेट तयार केले आहेत. इतका अभ्यास केला आहे की, कुठल्या प्रकारच्या उद्योगाला काय अडचण येऊ शकते ते आता आम्हाला माहीत झालं आहे.

प्रश्न : याचाच अभ्यास गोखले पॉलिटिकल आणि इकॉनॉमिक्स संस्थेबरोबर तुम्ही करताय. पॉलिसी लेव्हलला काय बदल करण्याची गरज तुम्हाला जाणवली?

उत्तर : आपण खूप ढोबळ स्वरूपात याचं वर्गीकरण करतो. म्हणजे ० ते २५० कोटींच्या सगळ्या व्यवसायांना आपण एकाच टप्प्यात पहातो. पण आमच्या अभ्यासातून आम्हाला लक्षात आलं आहे की, ९५ टक्के व्यवसायांमध्ये २० लोकांपेक्षा कमी कामगार असतात. त्यातले बहुतांश व्यवसाय १ कोटीच्या खालचे आहेत. त्यामुळे ज्या पॉलिसी लहान किंवा मध्यम उद्योगांना लागतात, त्या या छोट्या व्यावसायिकांना लागू होत नाहीत. त्यामुळे आम्ही गोखले संस्थेबरोबर पॉलिसीचा अभ्यास करतो. त्यात आम्हाला ॲक्सिस टु क्रेडिट, मार्केट, कम्प्लायन्स आणि डिजिटल तंत्रज्ञान हे महत्त्वाचे भाग जाणवले.

प्रश्न : कोरोनानंतर हे चित्र पालटलं का?

उत्तर : कोरोनामध्ये सगळ्यांनाच त्रास झाला. छोट्या उद्योगांना फारच त्रास झाला. पण आता मला वाटतं की, पुढची दहा वर्षं खूप महत्त्वाची असतील. आपली अर्थव्यवस्था मोठी होतेय, त्यामुळे आता खूप संधी आहेत.

प्रश्न : हे सगळं काम करत असतानाच तुम्ही कॅन्सर आणि डायबिटीसच्या डेटा ॲनलिसिससाठीही काम करताय. हा भारतीय लोकांचा अभ्यास आहे. याचा उद्देश काय आहे?

उत्तर : आपल्याकडे हेल्थकेअरमध्ये बरेच इश्यू आहेत. आपण आजारी असल्यावर डॉक्टरकडे जातो, तेव्हा आपले डॉक्टर करत असलेले उपचार योग्य आहेत. अमेरिकन डॉक्टर त्यांच्या रुग्णांच्या आजाराच्या अभ्यासावर काम करतात. त्यामुळे मला असं वाटलं की, आपल्या इथल्या रुग्णांचा अभ्यास करण्याची गरज आहे, त्यासाठी लागणारा डेटा मात्र नाहीये. भारतात यावर खूप काम झालं नाही. त्यामुळे मी सगळ्यांना बरोबर घेऊन प्रश्न सोडवले तर ते फायद्याचं होईल असं वाटलं.

प्रश्न : पण यातून काही नवं सापडलं?

उत्तर : खूप गोष्टी सापडल्या. भारतीयांची परिस्थिती बऱ्यापैकी वेगळी आहे. आपल्या लोकांना परदेशी लोकांच्या तुलनेत १५ वर्षं आधी डायबिटीस होतो. असं का आहे याची कारणं मात्र आपल्याला माहीत नाहीत. त्यासाठी लागणारा डेटा महत्त्वाचा आहे. यासाठी डॉक्टर एकत्र आले आणि त्यांनी डेटा शेअर केला तर त्याचा उपयोग होईल. पण हा डेटा गोळा आणि शेअर करायचा म्हणजे बरीच गुंतागुंत आहे, त्यावर बरंच काम करणं आवश्यक आहे. मी यासाठी तज्ज्ञ आणि लोक गोळा करतोय. प्रश्न आहेत; पण उत्तरं नाहीत.

प्रश्न - सध्या जगभरात लोकांना नोकरीवरून काढलं जातंय. सगळीकडे ले ऑफ सुरू आहेत. भारतासाठी ही परिस्थिती धोक्याची ठरू शकते?

उत्तर : दोन कारणांनी ले ऑफ होतात. एक म्हणजे लोक जास्त आहेत आणि दुसरं म्हणजे प्रकल्पाची डिलिव्हरी उशिरा द्यायची तर जास्त लोक घ्यायची गरज नाही. ही अमेरिकी मानसिकता आहे. त्यांचे जे लोक इथं आहेत त्यांना त्रास होणार आहेच. पण उलट भारतातली आर्थिक परिस्थिती बदलतेय. परदेशात त्रास होतोय म्हणजे भारतात त्रास होणार असं म्हणायचं कारण नाही. तात्पुरते फटके बसतात; पण मंदीच्या काळात कसं विकायचं आणि अपस्विंगमध्ये कसं विकायचं यातील फरक आपल्याला कळलेला आहे. स्वरूप बदलेल; पण त्यात खूप प्रॉब्लेम येईल असं वाटत नाही.

प्रश्न : पुढे जाताना तुमचं स्वप्न काय?

उत्तर : पर्सिस्टंट तर आहेच. चांगलं आहे आणि चालू राहीलच. पण मी आता अशा विचाराने काम करतोय की, माझ्या स्किलचा वापर बदल घडवण्यासाठी कसा करता येईल.

प्रश्न : तरुणांना काय सांगाल?

उत्तर : तुम्ही केलंच नाही तर तुम्हाला कळणार नाही की शक्य आहे का नाही. जोखिम असेल; पण प्लॅन केलं तर त्यातला धोका तुम्ही कमी करू शकता. दुसरं म्हणजे, आपण काही गोष्टी सुरू करतो आणि मग सोडून देतो. चिकाटी ठेवली तरच यश मिळेल. जे यशस्वी होतात, त्यांनी बरंच अपयश बघितलेलं असतं. पण ते पुन्हा सुरुवात करतात. तुम्ही ‘पर्सिस्टंट’ असणं गरजेचं आहे.