- डॉ. गिरीश जाखोटिया

हापूस आंबे पिकविणाऱ्या एका शेतकऱ्यानं आंब्यांचा पल्प बनवून विकायचं ठरवलं, चितळेंनी आपला उद्योगविस्तार विविध शहरांत करायचं नियोजन केलं, टाटांनी एक मोठा ब्रँड घ्यायचं निश्‍चित केलं, बिर्लांनी अल्ट्राटेक सिमेंट कंपनीला मोठं करायचं ठरविलं...

ही सर्व उदाहरणं ‘व्यूहात्मक विचारा’ची आहेत. व्यूहात्मक विचार म्हणजे असा मोठा उद्योजकीय विचार, ज्याचे परिणाम हे दूरगामी व विविध पातळ्यांवर होणारे असतात. इंग्रजीत यास आपण ‘स्ट्रॅटेजी’ म्हणतो.

‘स्ट्रॅटेजिक थिंकिंग’ हे उद्योगाच्या लांब पल्ल्याच्या घोडदौडीसाठी अत्यंत आवश्यक असतं. आपलं व्हिजनसाठीचं मिशन अमलात आणण्याचं उत्तर म्हणजे ‘स्ट्रॅटेजी’, जी एक उद्योजकीयदृष्ट्या दूरगामी फायद्याची मोठी कल्पना असते.

ही कल्पना चार मापदंडांवर तपासली पाहिजे - आर्थिक फायदा, अंमलबजावणीतील सोपेपणा, दूरगामी परिणाम आणि सांस्कृतिक स्वीकारार्हता. यासाठी जागतिक घडामोडी, देशाची अर्थव्यवस्था, आपली इंडस्ट्री व आपला उद्योग असा उतरत्या भाजणीने विचार करावा लागतो.

जी स्ट्रॅटेजी आपण अमलात आणणार आहोत, तिचे पाच समांतर परिणामही तपासायला हवेत - उद्योगाची वाढ व गुणवत्ता, खर्चावर परिणाम, कर्मचाऱ्यांची तयारी, तंत्रज्ञान व प्रक्रियांवर परिणाम आणि भांडवलावर अपेक्षित असणाऱ्या परताव्यावर परिणाम...

आपला उद्योग त्याच्या ‘लाइफ सायकल’मध्ये कोणत्या टप्प्यावर आहे हे लक्षात ठेवून स्ट्रॅटेजीच्या कुठल्या परिणामाला सर्वाधिक महत्त्व द्यावं हे ठरवावं लागतं. उदाहरणार्थ - ‘ टेक ऑफ’ च्या टप्प्यावर धोका व विक्रीचा आकार महत्त्वाचा ठरतो, तर ‘एक्सपान्शन’च्या टप्प्यावर भांडवली गुंतवणूक व बाजारातील आपला वाढणारा हिस्सा हा बघावा लागतो.

व्यूहात्मक विचार करताना सगळेच पर्याय सारखे वाटू शकतात. उदाहरणार्थ - एका उद्योजकाकडे वार्षिक उत्पादन क्षमता आहे एक लाख नगांची. नव्या वर्षात अंदाजे अपेक्षित मागणी असेल सव्वा लाख नगांसाठी. आता इथं तीन स्ट्रॅटेजी संभवतात.

पहिली - फक्त शक्य असे एक लाख नग बनवणं व विकणं, वरच्या पंचवीस हजार नगांच्या मागणीकडे दुर्लक्ष करणं. दुसरी - पंचवीस हजार नग बाहेरून बनवून घेणं व आपल्या नावावर बाजारात विकणं. तिसरी - सध्याची वार्षिक उत्पादन क्षमता पंचवीस हजार नगांनी वाढवणं...

या तिन्ही स्ट्रॅटेजींचे फायदे व धोके आहेत. उत्पादन क्षमता या वर्षी वाढवली व पुढील वर्षी मागणी ढेपाळली, तर अनुत्पादक क्षमता शिल्लक राहण्याचा मोठा धोका संभवतो. बाहेरून नग बनवून घेतले तर गुणवत्तेची ग्वाही देता येत नाही.

आपण बाहेरून माल बनवून घेतो ही बातमी मोठ्या ग्राहकांना कळली, तर त्यांचा आपल्या बाबतीतला विश्वास कमी होतो. पंचवीस हजार नगांच्या मागणीकडे दुर्लक्ष केल्यास वाढीव नफा मिळणार नाही. आपल्या प्रतिस्पर्ध्याने ही पूर्तता केल्यास त्याचा बाजारातील हिस्सा वाढेल, नवे ग्राहक तो कायमस्वरूपी बळकावून बसेल व त्याची विश्वासार्हताही वाढेल.

इथं सर्वोत्तम स्ट्रॅटेजी ठरविताना वर्तमानापेक्षा भविष्याचा विचार अधिक करावा लागेल. यासाठी इथं फायद्यानुसार तिन्ही स्ट्रॅटेजींची क्रमवारी न ठरविता दूरगामी नुकसान कोणत्या स्ट्रॅटेजीने कमीत कमी होईल हे पाहून आजची निवड करावी लागेल.

व्यूहात्मक विचार करताना तीन शक्यता पाहाव्या लागतात - नवी संधी निर्माण करणं, जुन्या संधीचा आवाका वाढविणं किंवा एखाद्या आव्हानाचं रूपांतर संधीत करणं... अशा शक्यता पडताळताना उभा, आडवा, तिरपा आणि समांतरही विचार करावा लागतो.

उभा म्हणजे नव्या प्रक्रिया सुरू करणं, आडवा म्हणजे विक्री वाढवणं, तिरपा म्हणजे आहे त्याच उद्योगातून एखादा नवा उद्योग निर्माण करणं, समांतर म्हणजे उद्योजकीय धोका कमी करण्यासाठी वेगळ्या क्षेत्रातील आणखी एक नवा उद्योग उभारणं, जो अर्थातच आपल्या कुवती बाहेरील नसेल.

अशा विविध अंशांमधून व्यूहात्मक विचार करणाऱ्या उद्योजकाच्या चतुरस्रतेत एक तत्त्वज्ञानी असावा, ज्याला स्वतःच्या उद्योजकीय प्रेरणा या नीटपणे माहीत आहेत. तो एक मुत्सद्दी असावा, जो नव्या व्यूहात्मक विचारांची अंमलबजावणी करताना अनपेक्षित संकटावर लीलया मात करू शकेल.

तो एक लढवय्याही असावा, जो येईल त्या संघर्षात शेवटपर्यंत लढून प्रतिस्पर्ध्यावर मात करेल. आपला व्यूहात्मक विचार हा सर्व सहकाऱ्यांनी सहज स्वीकारावा म्हणून त्याने वडिलांची भूमिकाही साकारावी.

व्यूहात्मक विचार करण्याच्या व तो अमलात आणण्याच्या प्रक्रियेत ‘संयम’ खूप महत्त्वाचा असतो. एखादी स्ट्रॅटेजी उत्तम असते; परंतु तिच्या अंमलबजावणीसाठी वर्तमानकाळ हा कधी कधी पोषक नसतो. यासाठी मनावर काबू ठेवत मेंदूने चाली रचाव्या लागतात. बऱ्याचदा असं आढळतं की, आपण भारतीय लगेच ‘भावनाशील’ होतो नि जिंकत आलेली बाजी हातातून निसटू देतो.

संयमाने आपण प्रतिस्पर्ध्याला आपल्या सोयीच्या मैदानावर खेळायला बोलावलं पाहिजे, त्याच्या व्यूहात्मक चालींच्या आहारी न जाता आत्मविश्वासाने आपल्या महत्त्वाच्या चाली खेळल्या पाहिजेत. परिस्थिती खूप कठीण असेल तर अहंकार बाजूला ठेवून प्रतिस्पर्ध्याशी कधी कधी हातमिळवणी करत वेळ मारून नेली पाहिजे.

आपल्याकडे प्रसंगी दुय्यम भूमिका घेत मोठ्या उद्योगपतीसाठी छोटा पुरवठादार किंवा वितरक म्हणून काम केलं पाहिजे. यामुळे उद्या आपला मोठा प्रतिस्पर्धी होऊ शकणाऱ्या त्या मोठ्या उद्योगपतीच्या अनेक व्यूहरचना व व्यूहात्मक विचार करण्याची त्याची पद्धत अभ्यासता येते.

व्यूहरचनेच्या अंमलबजावणीसाठी वेग व सामर्थ्य या दोन्ही गोष्टी आवश्यक ठरतात, त्या पूर्णपणे मिळेपर्यंत मोठ्या व्यूहरचनांचं धाडस करू नये. सुरुवातीला आपलं जे बलस्थान उत्तम आहे, त्या बलस्थानाच्या चौकटीतल्याच व्यूहरचना असायला हव्यात. जसजसं बळ आणि वेग यांत वाढ होत जाते, तसतसं व्यूहरचनांमधला सुधार योग्य वेळी करत जावं.

उद्योजकीय व्यूहरचना ठरविण्याची जबाबदारी सदैव आपल्याच शिरावर घ्यायची नसते. काही उद्योजक अहंकारापोटी किंवा आपलंच केंद्रीभूत नियंत्रण राहावं म्हणून व्यूहात्मक विचार करण्याच्या प्रक्रियेत सहकाऱ्यांना सहभागी करून घेत नाहीत, ही मोठीच घोडचूक असते.

‘कल्पना करणं’ ही एकाचीच मक्तेदारी असू शकत नाही, किंबहुना आपले तरुण सहकारी अधिक कल्पक असू शकतात. यास्तव व्यूहात्मक विचार हे आपल्या सहकाऱ्यांकडून, पुरवठादार व वितरकाकडून, बँकर्स व मित्रांकडून, भागीदार व नातेवाइकांकडून घ्यायला हवेत. ग्राहक हे व्यूहात्मक विचारांचा मोठा स्रोत असतात.

प्रतिस्पर्ध्यांच्या व्यूहात्मक चाली बारकाईने अभ्यासल्या पाहिजेत. महत्त्वाची बाब म्हणजे, एक-दोन वर्षांनी नवा उद्योग सुरू करायचा असल्यास किंवा सध्याच्या उद्योगात मोठा बदल करायचा झाल्यास त्यासाठी आवश्यक व्यूहरचना ठरविण्याची समग्र प्रक्रिया आत्ताच सुरू केली पाहिजे.

यासाठी बाजारातील बदलांकडे बारीक लक्ष असायला हवं, कारण अकस्मात बदलांमुळे आपण पिकवलेला व्यूहात्मक विचार हा निरुपयोगी ठरू शकतो. मित्रांनो, पुढील भागात आपण पाहणार आहोत, ‘ स्ट्रॅटेजिक प्लॅन ’.

व्यूहात्मक विचार करण्याच्या पद्धतीचे सहा टप्पे असतात - उद्दिष्टाच्या सर्व बाजू तपासणं, त्या अनुषंगाने सध्याची व भावी साधनसामग्री तपासणं, संभाव्य पर्यायी उत्तरांची यादी बनविणं, प्रत्येक उत्तरासोबत असलेले धोके व अनिश्चितता जोखणं,

या उत्तरांच्या पर्यायांपैकी सर्वोत्तम पर्याय निवडणं, जो आपली स्ट्रॅटेजी बनतो आणि तिच्या अंमलबजावणीचा कार्यक्रम निश्चित करणं... या व्यूहात्मक विचार पद्धतीमध्ये अत्यंत दूरगामी खर्च व दूरगामी फायद्यांचा अंदाज बांधणं आव्हानात्मक असतं.