उद्योगाचा संघटनात्मक ढाचा

एखाद्या क्रिकेटच्या संघातील प्रत्येक खेळाडूकडे त्याच्या त्याच्या भूमिकेला (फलंदाज, गोलंदाज, विकेटकीपर) लागणारं कौशल्य अफाट असेल; परंतु संघाचा संघटनात्मक ढाचा स्पष्ट नसेल, तर सांघिक कामगिरी उत्तम होणार नाही.

खेळाडूंनी सूचना कोणाकडून घ्याव्यात, मैदानावर कुठे उभं रहावं, कोणत्या क्रमांकावर खेळावं इ. गोष्टींचं संघटनात्मक नियोजन व तसा ढाचा उत्तमातल्या उत्तम संघासाठीसुद्धा आवश्यक असतो. प्रत्येक उद्योगासाठीसुद्धा असा संघटनात्मक ढाचा (ऑर्गनायझेशनल स्ट्रक्चर) हा अत्यावश्यक असतो.

या ढाच्यात दोन घटक असतात - १. ‘सॉफ्ट’ म्हणजे कर्मचारी व त्यांचे विभाग, पुरवठादार आणि वितरक यांचे आपापसांतील संबंध, २. ‘हार्ड’ म्हणजे कारखाने (प्लांट्स), मुख्यालय, अन्य कामांचे विभाग, बिझनेस युनिट्स इ.चं ठिकाण. संघटनात्मक ढाचा ( संढा) ठरविताना सहा प्रमुख मुद्दे लक्षात ठेवावे लागतात.

१. कायदेशीर, कर व वित्तविषयक बाबी, सरकारी योजना, २. निर्णय प्रक्रिया व माहितीची देवाणघेवाण, ३. विविध विभागांच्या परस्पर संबंधांमधील सुटसुटीतपणा, ४. भविष्यकालीन गरजा, ५. काम करण्याचं स्वातंत्र्य व कामावरील नियंत्रण आणि ६. संघटनात्मक संस्कृती. हल्ली साधारणपणे ‘संढा’ हा खूप सुटसुटीत व कर्मचाऱ्यांच्या कमीतकमी पातळ्या असणारा असा असतो.

यामुळे निर्णय प्रक्रिया वेगवान होते व कर्मचाऱ्यांमधील परस्परसंबंध अधिक सशक्त होतात. गमतीशीर प्रकार म्हणजे आजही काही कंपन्या व बँकांमध्ये ‘ज्युनिअर ऑफिसर ते मॅनेजिंग डायरेक्टर’पर्यंत चाळीस ते पन्नास पदांच्या चढत्या पायऱ्या असतात.

यामुळे उच्चपदस्थांपर्यंत कनिष्ठ अधिकाऱ्यांच्या अडचणी व सूचना बऱ्याचदा पोहोचतच नाहीत. फळीतला एखादा अधिकारी रजेवर असल्यास तातडीचे निर्णयही घेतले जात नाहीत. अशा पद्धतीने मार्केटचा मुकाबला कसा करणार?

अशा कांग्लोमरेटच्या शीर्षस्थानी ‘होल्डिंग’ म्हणजे मालकी व नियंत्रण सांभाळणारी एक कंपनी असते. उदाहरणार्थ - टाटा समूहात ‘टाटा सन्स’ ही अशी शीर्षस्थ कंपनी आहे. विविध उद्योग करणाऱ्या विविध कंपन्यांमध्ये या होल्डिंग कंपनीचे मालकीहक्क असतात.

समूहातील कंपन्या या एकमेकांतील मालकीहक्क (क्रॉस होल्डिंग)सुद्धा घेतात, ज्यामुळे समूह घट्ट होतो, कंपन्यांमध्ये हुशार वरिष्ठ व्यवस्थापकांची परस्पर देवाण-घेवाण होते,

कर्जाऊ भांडवलाचीही देवाण-घेवाण होते. बहुराष्ट्रीय कंपनीच्या ‘सर्वोच्च नियंत्रक मंडळा’वर विविध देशांमधील उद्योगांचे प्रमुख व्यवस्थापक हे प्रतिनिधी म्हणून आपली भूमिका बजावतात. एक प्रकारची ही ‘उद्योजकीय सिनेट’ असते,

जी त्या बहुराष्ट्रीय कांग्लोमरेटचे धोरणात्मक निर्णय सामूहिक पद्धतीने घेत राहते. काही ग्रुप्समध्ये सर्वोच्च पातळी ही दोन थरांची असते.

वरिष्ठ थरावर ‘गव्हर्निंग कौंसिल’ असते, जी महत्त्वाचे निर्णय घेते. या कौंसिलमध्ये स्वतंत्र पदावरील हुशार व वरिष्ठ संचालक,

विविध क्षेत्रांतील तज्ज्ञ, मालकीचा मोठा हिस्सा असणारे भागधारक, फंक्शनल विभागांचे वैश्विक प्रमुख, ग्रुपमधील अतिवरिष्ठ सीईओ व निवृत्त अनुभवी वरिष्ठ व्यवस्थापक हे सदस्य असतात.

दुसऱ्या कनिष्ठ थरावर ‘एक्झिक्युटिव्ह कौंसिल’ असते. या कौंसिलमध्ये आपापल्या कंपनीत वरिष्ठतेनुसार दुसऱ्या स्थानी असणारे हुशार, तरुण व महत्त्वाकांक्षी व्यवस्थापक हे आपापल्या कंपन्यांचे व फंक्शनल विभागांचे प्रतिनिधित्व करतात आणि गव्हर्निंग कौंसिलला निर्णय प्रक्रियेत व अंमलबजावणीत सहकार्य करतात.

चाणाक्ष उद्योगपती हा आपल्या परिवारातील तरुण सदस्यांच्या उद्योजकीय महत्त्वाकांक्षा जाणून असतो.

म्हणून तो सुरुवातीपासूनच आपल्या ‘संढा’ची रचना विविध उद्योगांना भविष्यात स्वतंत्र कार्पोरेट ओळख देण्यासाठी बनवतो व तिला दृढ करीत जातो. त्याला तरुण सदस्यांची कुवत व आवडीनिवडी या नीटपणे माहीत असल्याने भविष्यकालीन तरतूद तो आजपासूनच करतो.

आपला परिवार तुटू नये, कोणत्याही सदस्यावर भविष्यात अन्याय होऊ नये व प्रत्येक उद्योगाची भरभराट व्हावी असे तीन प्रमुख उद्देश सातत्याने नजरेसमोर ठेवून तो ‘संढा’मध्ये गरजेनुसार बदलही करतो. प्रत्येक उद्योगाचं स्वतंत्र मूल्यांकन करता यावं,

त्यासाठी बँकेचं कर्ज मिळावं, कर - नियोजन दूरगामी व्हावं व स्टॉक मार्केटवर लिस्टिंग (सूचिबद्धता) करता यावं इ. वित्तीय उद्देशही ‘संढा’ला वेळोवेळी सुधारताना लक्षात ठेवावे लागतात.

प्रत्येक उद्योगात विक्री व उत्पादन हे साधारणपणे सर्वाधिक महत्त्वाचे विभाग असतात. यांच्या तुलनेत मेंटेनन्स, खरेदी, मनुष्यबळ विकास, संशोधन, वित्त इ. विभागांचं महत्त्व थोडं दुय्यम असतं. यामुळे विभागीय सामंजस्य, सहकार्य व संतुलन बिघडू शकतं.

काही विभागांची प्रमुख भूमिका व काही विभागांची साहाय्यक भूमिका हे जरी बाजाराच्या दृष्टीने वास्तव असलं तरी संपूर्ण संस्था ही एक परिवार असते आणि पारिवारिक सौहार्द टिकणं खूप महत्त्वाचं असतं.

‘संढा’ ठरविताना तरुण कर्मचाऱ्यांचं दूरगामी करिअर सांभाळावं लागतं. प्रत्येकालाच ठराविक कालावधीनंतर बढती हवी असते. भारतात पूर्वी अशा बढत्यांचं महत्त्व प्रचंड असायचं.

यामुळे कामाचं व अधिकारांचं स्वरूप न बदलताही कर्मचाऱ्यांना कृत्रिम किंवा मानसशास्त्रीय बढत्या दिल्या जायच्या. ‘कमी वेतना’ची नुकसान भरपाई ही अधिक बढत्या देऊन केली जायची.

अशाच कारणामुळे एका महाराष्ट्रीय उद्योगामध्ये बरेच व्यवस्थापक हे कागदोपत्री भराभर ‘जनरल मॅनेजर’ झाले. ही संख्या एवढी वाढली की, एखाद्या राजकीय पक्षाप्रमाणे ‘नेते जास्त, कार्यकर्ते कमी’ अशी दुरवस्था निर्माण झाली.

अशा अनावश्यक बढत्यांमुळे ‘संढा’मधील असंतुलन वाढतं, वेतनाच्या थरांमध्ये गडबड होते, विभागीय संबंधांमध्ये अहंकारी गोंधळ माजतो व ‘कमांड आणि कंट्रोल’मधील लय पूर्णपणे बिघडते. यामुळे आधुनिक ‘संढा’मध्ये बढत्यांपेक्षा वेतन व अन्य पुरस्कारांवर अधिक भर दिला जातो. (ही चर्चा आपण नंतर करणार आहोत.)

वरिष्ठ पातळीवरचं व्यूहात्मक नेतृत्व घडविण्यासाठी हुशार व कर्तबगार व्यवस्थापकांना विविध विभागांमध्ये व उद्योगांमध्ये वेगवेगळ्या जबाबदाऱ्यांसाठी व चौफेर अनुभवासाठी बदल्यांवर पाठवावं लागतं. ‘संढा’मध्ये ही तरतूद करावीच लागते.

प्राथमिक महत्त्वाच्या व दुय्यम महत्त्वाच्या फंक्शन्समध्येसुद्धा या बदल्या कराव्या लागतात, जेणेकरून प्रत्येक हुशार व्यवस्थापकाला ‘आघाडीवरील नेतृत्व’ करायची संधी मिळावी.

एका एअर लाइन कंपनीचं ‘मेंटेनन्स आणि रिपेअर्स डिपार्टमेंट’ उत्तम काम करीत असे. अधूनमधून ते इतर एअर लाइन्सनाही व्यावसायिक सेवा पुरवायचे. कंपनीच्या व्यवस्थापनाला यात मोठ्या बिझनेसची संधी दिसली. या डिपार्टमेंटची मग एक स्वतंत्र कंपनी बनवली गेली, जी आजही चांगला नफा कमवते.

म्हणजे एखादं फंक्शन किंवा एखादा प्रॉडक्ट हा उद्याचा मोठा उद्योग होऊ शकतो हे लक्षात ठेवून ‘संढा’चा दूरगामी विचार करावा लागतो. प्रगत देशांमधील कंपन्यांमध्ये प्रत्येक डिव्हिजन व डिपार्टमेंटचा स्वतंत्र लेखाजोखा ठेवला जातो,

जेणेकरून त्यांस बँकेचं कर्ज डायरेक्ट मिळू शकेल. परदेशातील शाखा किंवा उपकंपनी (सब्सिडिअरी) ही सांस्कृतिकदृष्ट्या भिन्न असल्याने तिच्या ‘संढा’चा विचार हा वेगळा करावा लागतो.

भारतातही अनेक कंपन्यांमध्ये वरिष्ठ पातळीवर परदेशी व्यवस्थापक काम करतात. या कंपन्यांमधील संघटनात्मक ढाच्यातील संतुलन हे हळुवारपणे सांभाळलं जातं. काही कंपन्यांकडे उत्तम बौद्धिक संपदांची (पेटंट्स व कॉपी राइट्स) मालकी असते. यांचं मूल्यांकन व वापर नीट व्हावा म्हणून एक स्वतंत्र कंपनी निर्माण केली जाते,

जी या मालकीहक्कांचं संपूर्ण व्यवस्थापन पहाते. बऱ्याचदा उत्तम व्यवस्थापकीय नियंत्रणासाठी उत्पादन करणारे कारखाने व विक्री करणारी डिव्हिजन यांच्या दोन भिन्न कंपन्या बनविल्या जातात.

जिथे ‘संशोधन व विकास’ हे अत्यंत महत्त्वाचं असतं, तिथे हे काम करणारी एक विशेष कंपनी बनवली जाते, जेणेकरून तिला संशोधनासाठी आंतरराष्ट्रीय करारमदार सहजपणे व स्वतंत्रपणे करता यावेत.

संघटनात्मक ढाच्याचा ‘हार्ड’ भागही खूप महत्त्वाचा असतो. साधारणपणे कारखाने हे ग्राहकांच्या ठिकाणांपासून जवळ असावेत, जेणेकरून कमी वेळेत व कमी खर्चात त्यांना पुरवठा करता येईल. संशोधन व विकास केंद्र हे कारखान्याजवळ असलं पाहिजे. विक्री विभागाच्या रचनेत देश, झोन, राज्य, जिल्हा, तालुका असे थर असू शकतात.

प्रत्येक झोनमध्ये एक ‘सेंट्रल वेअरहाउस’ असल्यास विक्रीचं लॉजिस्टिक नीटपणे हाताळता येतं. कारखाना, बिझनेस युनिट, झोनल विक्री कार्यालय इ. प्रत्येक स्वतंत्र विभागासाठी एक मनुष्यबळ व्यवस्थापन अधिकारी व एक वित्त व्यवस्थापन अधिकारी स्वतंत्रपणे असावा.

हे रोजचं रुटीन रिपोर्टिंग आपल्या विभागप्रमुखास करतील आणि धोरणात्मक मार्गदर्शनासाठी कार्पोरेट मुख्यालयातील वरिष्ठ अधिकाऱ्याच्या संपर्कात राहतील. अनेक कंपन्यांचे कांग्लोमरेट असणाऱ्या समूह रचनेत समूहाच्या सर्वोच्च पातळीवर ‘उद्योजकीय संस्कृती’ सांभाळणारी धोरणं बनवली जातात. ही धोरणं मग समूहाच्या ‘संढा’मधून सर्वत्र राबवली जातात.

उद्योगाचा संघटनात्मक ढाचा हा निर्दोष व भक्कम असेल तर उद्योगाच्या वाढीचा प्रवास हा निर्धोक होतो. एक प्रकारे उद्योगाचं वहन करणाऱ्या एका मजबूत वाहनासारखाच हा संघटनात्मक ढाचा असतो.

वाहन तर पळत असतं; परंतु वाहनात बसलेल्या प्रवाशांना धक्के जाणवत नसतात. हां, वाहनाच्या चालकाकडे व वाहकाकडे पर्याप्त नियंत्रण करणारी यंत्रणा असणं, हे अभिप्रेत असतंच. पुढील भागात आपण चर्चा करूयात ‘उद्योगातील भागीदार व त्यांच्या सामूहिक संस्कृती’बद्दल.

(लेखक हे व्यवस्थापकीय, उद्योजकीय व वित्तीय सल्लागार आहेत. देशात व परदेशात त्यांनी विविध विषयांवर दोन हजारांहून अधिक व्याख्यानं दिली आहेत. )

डॉ. गिरीश जाखोटिया girishjakhotiya@gmail.com